The article discusses the thesis that corporate communications management should be in close relation with companies’ strategic choices regarding their corporate and competitive strategies. The text identifies certain strategic decisions which need corporate communication management based on establishing strong corporate brands based on shared values.
Key words: corporate communications management, brand management, branding, business strategy, business synergy, key competence
Увод
Съвременното управление на корпоративните комуникации все по-често се свързва с изграждането на корпоративен бранд като опит да се придаде на организацията съгласуван облик, интегриран в едно цяло [1]. Според Кристинсен и Чейни „Крайната цел на корпоративните комуникации е именно това: да се разработи и представи организацията като една единна марка: корпоративен бранд” [2]. И ако доскоро брандингът обикновено се асоциираше с продуктите, днес все по-често става дума за бранда на организацията като цяло. Той се основава на същите принципи както и продуктовото брандиране, но се простира отвъд тях, като обхваща и цялостно внимание към идентичността на организацията, към организационната култура, включително и фокусиране върху ролята на служителите в организацията. Само такъв един бранд може да предостави на организация ясни и стабилни характеристики, с които да се отличава от останалите.
Съвременният брандинг служи да акцентира и привлече вниманието към разграничаването на продуктите, за да им помогне да се откроят на конкурентните пазари. Когато физическите разлики в продуктите са лесни за копиране от конкурентите или продуктите бързо ерозират заради технологичното развитие, според Шулц и Чернатони организациите използват брандингът, за да зареди масово произвежданите им продукти с допълнителна стойност и по този начин да ги снабди с по-стабилна идентичност [3]. В някои случаи, както твърди Леер добавената стойност е по-важна от физическите качества на продукта [4].
Корпоративният брандинг се основава на предположението, че потребителите все повече „купуват” фирмите, които стоят зад продуктите, а не просто самите продукти и услуги. Изграждането на силен корпоративен бранд предполага силна съгласуваност между това, което корпоративният бранд обещава, имиджът на организацията и организационната култура.
Дали корпоративните комуникации ще поемат в посока изграждане на единен съгласуван бранд в голяма степен зависи от избора на стратегия на самата организация, твърдят Ван Риел и Фомбрун [5]. Те се основават на тезата на Чандлър, че за да е успешен процесът на корпоративни комуникации основополагащ е принципът, че структурата трябва винаги да следва стратегията, а не обратното [6]. Това означава, че компанията трябва да разработи своята комуникационна функция по начин, който да отразява бизнес стратегията й.
Към тази теза се придържат и други автори, които твърдят, че решението за организацията на корпоративните комуникации трябва да бъде взето в светлината на по-големите решения за всеобхватните корпоративни и конкурентни стратегии на компанията [7]. Зад избора на определена структура стоят цели както по отношение на позиционирането на пазара, така и по отношение на вътрешните публики. Същото разбиране по отношение на вътрешните публики споделят и Марч и Саймън, а именно: „Целта на организационната структура е да се постигне измеримо и предсказуемо въздействие върху членовете на организацията с цел да се подобри организационната работа” [8].
Също така компания, чиято корпоративна стратегия е изградена около несвързани и силно диверсифицирани дейности, трябва да има много по-различна комуникационна структура от компания, чиято стратегия е изградена около набор от силно свързани бизнес направления. По същия начин компания, чиято бизнес стратегия е изградена около бизнес стратегия на диференциация, трябва да организира своята комуникационна структура, за да отрази тази стратегия и тя ще направи това по различен начин от компания, която следва стратегия на ниската цена на пазара. По този начин системата за корпоративни комуникации попада в пряка релация със стратегическите избори на организацията. Това предполага, че в зависимост от избора на стратегия построяването на корпоративните комуникации, въз основа на единен общ бранд, ще бъде по-ефективно в едни случаи и по-малко ефективно в други.
Роля на корпоративните комуникации за създаване на синергия на корпоративно ниво
Голям брой от изследванията върху корпоративната стратегия още от 80-те години на ХХ век разграничават компаниите от гледна точка на степента на свързаност вътре в корпоративните им „чадъри” [9]. Корпоративната стратегия включва стратегически избор в две посоки: (1) доколко да се диверсифицира портфолиото от бизнеси, и (2) как да се постигне свързаност между бизнесите в портфолиото. Голяма част от по-ранните изследвания на корпоративната стратегия по отношение на диверсификацията стигат да заключението, че са налице значителни финансови ползи за повишаване степента на свързаност в портфейла. Повече ползи отчитат компаниите, които преследват свързаност в диверсификацията, тъй като те са в състояние да капитализират на основата на синергии от различен тип между бизнесите – синергии по отношение на: маркетинг и дистрибуция, производство и технологии.
В действителност, възможността една компания да се възползва от различните синергии между отделните бизнеси зависи в голяма степен от способността на мениджърите за прилагане на подходящи комуникационни системи.
Използването на синергията в маркетинга дава възможност да се осъществяват кръстосани продажби между бизнес единиците по силата на набелязване на общи клиенти и посрещане на техните нужди с продуктите на различните компании в корпоративното портфолио. Например, банките, които разширяват портфолиото си от „финансови услуги”, често са мотивирани от желанието да използват маркетингови синергии.
Комуникационни конгломерати като WPP, Omnicom, или Interpublic също по подобен начин бяха мотивирани да капитализират чрез предлагането на интегрирани услуги като реклама, връзки с обществеността и лобистки услуги сред група от споделени клиенти. Кръстосаните продажби на общи клиенти изискват централизация на комуникационната дейност – така че да се събира информация за тези клиенти, да се споделя в между различните бизнес единици, и да се работи за създаването на „общо лице” пред клиентите. Много от сливанията са насочени към използване на синергията и при дистрибуцията въз основа на способността да се достигне до клиентите и да бъдат обслужени по персонализиран начин, като в същото време компанията застава с едно „общо лице” пред тях.
Корпоративната стратегия на свързаната диверсификация, която е мотивирана от търсене на синергия от производството, също така изисква засилено координиране на вътрешните комуникации. Този тип свързана диверсификация в областта на автомобилна индустрия за производството на части и приемането на общи технологични платформи, например е мотивирана от желанието да се консолидират операциите и намалят разходите, направени от бизнес единици, които участват в свързани предприятия. През 90-те години на ХХ в. сливането на Daimler-Benz и Chrysler, многобройните придобивания, направени от Ford и General Motors, са силно мотивирани от търсенето на производствени и технологични синергии.
Според Джонсън и Скоулс определящи са „характера и разпространението на дейността на дружеството” [10] и от значение са както географските, така и психологическите граници на фирмата, т.е. и физическата, и социалната дистанция между нейните операции, технологии и пазари. Колкото по-голямо е сходството между обектите в корпоративния портфейл, толкова по-препоръчително е за компанията да комуникира своите силни страни като едно цяло с общ корпоративен бранд.
Следствието от свързаната диверсификация е консолидацията и централизацията на корпоративните комуникации – и натискът, който те оказват върху съгласуването на вътрешните комуникации, в частност.
Идеята, че една добре замислена стратегия на свързана диверсификация може да допринесе за крайните финансови резултати, зависи до голяма степен от способността на компанията да съгласува отношенията и комуникациите в цялото корпоративно портфолио. За да са успешни корпоративните комуникации в този план е необходимо:
· централизиране на комуникационните отговорности в централния офис и смяна на контрола от нивото на бизнес единиците към корпоративния офис;
· засилена координация в рамките на централния офиса между исторически отделните функции, участващи в комуникациите, включително реклама, връзки с обществеността, както и вътрешната комуникация със служителите;
· нарастващото разбиране за необходимостта от корпоративна комуникация – значението на разработването на платформа за управление на репутацията на компанията като цяло;
· повишен интерес към разработването на интегрирани решения – използването на глобална агенция, която да представя компанията пред аудиториите посредством различни канали.
Корпоративни комуникации и конкурентоспособност от гледна точка на пазара
Изборът на конкурентна стратегия [11] е друго важно решение за компаниите, което също предопределя спецификата в управлението на корпоративните комуникации. Изборът на подобна стратегия се основава на подхода отвън-навътре, който поставя пазара, конкуренцията и клиента за отправна точка за формулиране на стратегията. Могат да бъдат отличени две основни конкурентни стратегии за повечето пазари: (1) стратегия на ниската цена, и (2) стратегия на диференциацията. И двете могат да бъдат печеливши, но всяка от тях предполага различна вътрешна структура и корпоративни комуникации.
Компании, които предприемат конкурентната стратегия на ниската цена, обикновено са заставени да направят това от силната конкуренция в индустрията, както и от необходимостта да свалят цената, за да привлекат клиенти. Затова стратегията на ниската цена изисква оптимално ефективни процеси, минимални разходи за дейността на служителите и инфраструктура, която поддържа нивото на разходите ниско.
Компания, която успешно прилага стратегията на ниската цена в компютърната промишленост, е Dell. Ролята на корпоративната комуникация в изпълнението на стратегията на ниските цени е да предаде едно послание (за ниските разходи на дружеството и за ниските цени) през различните канали, както и да се избягва натоварването на комуникационните канали с рекламни кампании, които водят до увеличаване на разходите и по този начин намаляват конкурентоспособността.
За разлика от тях, фирми, конкуриращи се чрез стратегията на конкурентна диференциация, могат да направят това само чрез прилагане на по-скъпа програма за централизирани корпоративни комуникации, предназначена за изграждане на платформа за управление на репутацията около един общ бранд. Тя се изгражда постепенно и има за цел да отличи компанията от конкурентите й. Търсенето на отличителност предполага обединени служители около една обща визия, която разчита на вътрешна креативност, повишена обвързаност и хармония с голямата цел.
Стратегията за диференциация предполага повече разходи за комуникация с различните аудитории – навътре и навън. Комуникацията е от изключителна важност за стратегическите им ходове, защото изисква мобилизиране на подкрепа от страна на служителите, специфичен отклик към изискванията на клиентите, както и готовност да се персонализират програмите, комуникациите, както и инициативите за засилване на конкурентното позициониране на компанията.
Корпоративни комуникации в подкрепа на ключовата компетентност на цялата организация
За разлика от ориентацията отвън-навътре на традиционните корпоративни и бизнес стратегии, третата алтернатива представлява подхода отвътре-навън, като акцентира върху ролята на ключовата компетентност за единното позициониране на компанията. Тук трайното конкурентно предимство на компанията идва от способността й да притежават ключова компетентност, която я прави различима (отличима), уникална и неподражаема, показват изследванията на Прахалад и Хамел [12] и Алберт и Уетън [13]. Ключова компетентност може да бъде всяка комбинация от приложни знания, умения и нагласи. В дългосрочен план конкурентоспособността произтича от способността да се изграждат и поддържат ключовите компетентности на по-ниска цена и по-бързо в сравнение с конкурентите. Реалните източници на компетентност се дължат на способността на ръководството да консолидира корпоративните технологии и производствени умения в компетентности, чрез които отделните предприятия могат да се адаптират бързо към променящите се обстоятелства.
Ролята на бизнес единицата е да помогне за по-нататъшно развитие на ключовите компетентности на компанията и в този случай корпоративният център не трябва да бъде просто още един слой на управление, а трябва да добавя стойност чрез изграждането на стратегическата архитектура, която направлява процеса на създаване на компетентности.
За да се квалифицира като ключова компетентност, една компетентност трябва да отговаря на две условия: (1) да допринася в значителна степен за ползите, които възприема клиента, и (2) да бъде трудна за имитиране от страна на конкурентите. И двете се поддържат и засилват чрез добре осъществявани корпоративни комуникации на основата на ясни и отличаващи се послания, носени от бранда. От една страна комуникационната система е отговорна да осигури такова представяне пред клиентите, което да затвърди ползите/предимствата за клиента от продуктите на компанията. От друга страна, установените взаимоотношения със заинтересованите страни сами по себе си са ключов начин за осигуряване на адекватен ресурс за компанията за изграждане на плацдарм срещу конкурентите и създаване на позиция на компанията, която е трудно да се имитира.
Ключовите компетентности се изграждат чрез процес на непрекъснато подобряване и усъвършенстване в проектирането и разработването на различните класове продукти. Това изисква постоянно взаимодействие между висшето ръководство и мениджърите на бизнес единиците. По тази причина системата за корпоративни комуникации е в центъра на разработването и поддържането на ключовите компетентности. Според Милър корпоративните комуникации също са важни за предотвратяване на опасността ключовите компетентности да се превърнат в ключови ригидности – форма на вътрешна инерция, която може да попречи на компания да се адаптира достатъчно бързо към промените в околната среда [14]. Успешните компании често са изградени около ключови компетентности, които могат да се превърнат в причина за тяхната смърт, ако в един момент се окаже, че те се основат на предишни решения, които вече не отразяват настоящите обстоятелства. Ето защо решаваща функция на системата за комуникация е също така да гарантира, че информация, която влиза в противоречие с парадигмата на работа в компанията, също ще достигне до висшия мениджмънт на организацията.
Ключовите компетентности означават добавената стойност, носената от компанията, както навътре, така и навън. Например, 3M – компания, която идентифицира „иновациите” като своя ключова компетентност, е широко известна със своята изключително успешни Post-it® бележки. От ранните си времена в минната промишленост 3M реализира своята глобална политика за стимулиране на иновациите. Сред практиките, които са се институционализирали в 3M, е една политика, която позволява на 7000 R & D служители на компанията да отделят до 15% от времето си, за да мислят за нови продукти, които биха могли да са от полза за компанията. Тази практика засилва ключовата компетентност на компанията. В същото време тя показва на външните публики от какво естество е организационното „лепило”, което държи компанията заедно.
Фирмите, които могат да се идентифицират с ключова компетентност, са склонни да подкрепят инициативи за корпоративен брандинг, тъй като така се затвърждават и развиват самите ключови компетентности.
Заключение
Корпоративни комуникации, насочени към изграждането на единен бранд, носят несъмнени ефекти на синергия на ниво маркетинг, дистрибуция и по отношение на производството. Колкото по-голямо е сходството между обектите в корпоративния портфейл, толкова по-препоръчително е за компанията да комуникира своите силни страни като едно цяло с общ корпоративен бранд.
По отношение на пазарните стратегии успешната стратегия за диференциация, за разлика от стратегията на ниските цени, предполага прилагането на по-скъпа програма за централизирани корпоративни комуникации, предназначена за изграждане на платформа за управление на репутацията около един общ бранд.
Компаниите, които залагат на своите ключови компетентности, развиват брандинг ориентирани комуникационни стратегии, тъй като по този начин укрепват и развиват ключовите си компетентности.
Бележки:
1.Ind,N.The Corporate Brand. London: Macmillan, 1997.
2.Christensen, L. and G. Cheney. Corporate Communication. 2008, p. 60.
3.Schultz, M. and L.de Chernatony. Introduction: The challenges of corporate branding. Corporate Reputation Review, 2002, Vol. 5(2/3), pp. 105–112.
4.Lair, D.J., K. Sullivan, and G. Cheney. The rhetoric and ethics of personal branding. Management Communication Quarterly, 2005, Vol. 18, pp. 307–343.
5.Riel, C.B.M. van and Ch. Fombrun. Essentials of Corporate Communication. London: Routledge, 2007, p. 261.
6.Chandler, A.D. Strategy and Stucture. Cambridge, MA: MIT, 1962.
7.Rumelt, R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974.
8.March, J.G. and H.A. Simon. Organizations. New York: John Wiley, 1958.
9.Rumelt, R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974.
10.Johnson, G. and K. Scholes. Exploring Corporate Strategy. New York: Prentice-Hall, 1989.
11.Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
12.Prahalad, C.K. and G. Hamel. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 1990, May–June, pp. 79–91.
13.Albert, S. and D. Whetten.Organizational Identity. In: L.L. Cummings and B.M. Shaw (eds), Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT: JAI Press, 1985, pp. 263–295.
14.Miller, D. The Icarus Paradox: How Excellent Companies Can Bring about Their Own Downfall. New York: Harper Business, 1990.
Цитат-формат (Suggested Bibliographic Citation):
Вълканова, Анна. Мениджмънт на корпоративните комуникации в релация с бизнес стратегията. // Медии и обществени комуникации. Изд. УНСС; Алма комуникация. 2016, №29. Available from: [www.media-journal.info]
дата на публикуване: 22.12.2016, Четвъртък, 16:41
прочетена: 9605 пъти
нагоре