При възникването на кризисна ситуация изненадата е толкова голяма, че засегнатата организация се оказва захвърлена във водовъртежа на драматичните събития, подсилван и от необичайния свръхактивен медиен интерес * . За съжаление, често пъти общата тенденция при криза е журналистите да се възприемат като врагове. При това положение отношенията с медиите са по-скоро безкрайна поредица от конфликти, редуващи се с ескалация и застой, отколкото форма на ефективна комуникация и взаимно разбиране (mutual understanding). Според Тиери Либер десетте ключови думи на кризисната комуникация са адаптация, отвореност, гъвкавост, вслушване, емпатия, прозрачност, атака, координация, надеждност, опит [Libaert, 2001: 91]. Президентът на “Lockheed Martin” – Норман Оугустин (Norman Augustine) формулира крилатата фраза, превърнала се във водещ принцип на комуникацията в кризисни ситуации: “Кажете истината и я кажете бързо” (“Tell the truth and tell it fast”). Придържането към няколко основни принципа прави комуникацията с медиите по-ефективна и за двете страни. Принципите са: проактивност, социална отговорност, прозрачност, изпреварващо корпоративно съобщение – “окупиране” на терена на публичната комуникация и публично говорене и стил.
• Проактивност
Бързината на реакция е постоянен параметър, какъвто и да е типът на кризата. При възникването на кризисна ситуация е важно засегнатата организация да мобилизира своите ресурси и да започне да комуникира активно, поради ред причини. Принципът от римското право “Първият по време е по-силен по право”, прилаган и в стратегическите игри (шах, го...), означава, че този, който започне първи играта, принуждава своя партньор да се позиционира спрямо вече направения ход. Правилото е валидно и при кризисната комуникация: този, който инициира комуникацията, принуждава партньора си да реагира спрямо вече декларираната публична позиция. Първото съобщение придобива особена тежест в публичното пространство. То има приоритет в общественото съзнание. Критично важно е първата публична декларация да бъде от засегнатата организация, тъй като тя представя корпоративната позиция и стратегия в създалата се кризисна ситуация. Негативният ефект върху публиката, провокиран от екстремното събитие, ще бъде ако не намален, то със сигурност, туширан чрез демострирането на открита и проактивна комуникационна политика от страна на компанията.
Забавянето и изчакването в публичната комуникация при криза може да има фатални последици и би задълбочило проблемите. А и идеята за “надеждна информация” при възникването на критични обстоятелства е по-скоро мит. Докато се изчаква, съмнението вече ще е завладяло публиката. За събитието трябва да бъде съобщено, дори и с риск да се предизвика известно безпокойство поради липсата на достатъчно яснота за случилото се. Мълчанието в началото на аферата “Перие” (“Perrier”) през януари 1990 г., емблематичният случай с “Coca-Cola” от юни 1999 г. или кризата с “лудата крава” са показателни като примери за неадекватна корпоративна комуникационна стратегия.
Липсата на комуникация в първите моменти на кризата има потенциала да предизвика трайна криза на доверието. Подобно стечение на обстоятелствата би генерирало каскадни кризи, свързани с контестация на корпоративната легитимност. В този случай дори фрагментарната информация е за предпочитане пред пълната липса на такава. Логичната стратегия изисква компанията да съобщи за инцидента, за евентуалните рискове и потенциални опасности, за да се позиционира в публичната дискусия като надежден източник на информация. Подобна стъпка на практика изисква да се насрочи пресконференция. “Фиксираната” отсрочка във времето дава възможност организацията да провери надеждността на фактите, както и достоверността на своите аргументи.
• Социална отговорност
Социалният натиск, резултат от нарастналите публични очаквания, е в съюз с медийната логика, която призовава към търсене на отговорност. От стратегическо значение за оцеляването на компанията е тя да признае публично своята отговорност без да поема изцяло вината за случилото се. Практиката показва, че между демонстрираната корпоративна отговорност и съхраняването на имиджа и репутацията на засегнатата организация съществува правопропорционална зависимост.
Една от класическите кризисни ситуации, толкова неправилно управлявана, че се е превърнала в емблематичен пример в учебниците по пъблик рилейшънс, е катастрофата на танкера на “Ексон Валдез” (“Exxon Valdez”) край бреговете на Аляска на 24 март 1989 г. След инцидента президентът на фирмата Джон Раул дълго време не дава публично изявление във връзка с инцидента, което оставя впечатление за пълна липса на състрадание и съчувствие от страна на компанията. Както пише Фрейзър Зайтел [1], случаят “циментира името “EXXON” за вечни времена в залата на позора на PR” [Seitel, 1992: 19].
Признаването на случилото се не означава да се поеме тоталната отговорност с всички произтичащи от нея негативи за фирмата. Стратегията на публичното приемане на отговорност е свързана по-скоро с идеята за корпоративната социална отговорност (corporate social responsibility) и ролята на организацията като корпоративен гражданин (corporate citizen), отколкото само и единствено с отговорността в правен аспект. Измерението на отговорността като водещ принцип на кризисната комуникация налага на компанията морални и етични задължения, покриващи широк пространствено-времеви периметър - от най-близкото до най-далечното и от настоящето към бъдещето.
Признаването на отговорността е част от процеса на адаптация на организацията в криза с оглед на нарастналите социални очаквания. Първоначалното самозатваряне като ответно действие на вълната от медиен интерес е защитна реакция, предпазваща от опита за намеса и от агресията на външния свят. Описаните процеси водят до умишлено отбягване на публичната дискусия и до минимализиране на външните контакти, което медиите тълкуват като пренебрежение. Тенденцията на изолация може да има тежки негативни последици и да доведе до задълбочаване на кризисната ситуация. При възникването на извънредни обстоятелства е логично организацията да демонстрира емпатия, чувство за дълг и морал и да декларира спазване на етичните норми. Ако публичното говорене е само тактика, а не е следствие от антикризисната политика на засегнатата компания, има опасност то да се окаже неефективно и да бъде възприето от публиката като опит за манипулация.
• Прозрачност
Засегнатата компания е страна в триангулацията на комуникационните партньори в кризисна ситуация: организация (+ вътрешната публика) – държавна администрация – външни публики (+ медии). Тя обаче е само един от множеството източници на информация за критичното събитие. При извънредни обстоятелства медиите се обръщат към местните общности, локалните елити; търсят свидетели - семействата на пострадалите; сдруженията на потребителите, асоциациите за защита на околната среда; лидерите на мнение, представителите на държавните институции – министри, депутати и др. Колкото повече се разширява кръгът на партньорите в публичната комуникация, толкова повече мнението на организацията ще бъде “заглушено” от позициите на останалите заинтересовани. Журналистите компенсират липсата на информация от компанията като пространно представят становищата на останалите страни в инцидента. Мълчанието е признак за “виновност” и води до задълбочаване на кризата.
Стратегията на изолация и затвореност в кризисна ситуация е губеща. Тя стимулира медийния интерес и създава условия за появата на каскадни негативни феномени – вторични кризи, слухове и др. Кризисният мениджмънт често се интерпретира като комуникационен мениджмънт, именно поради силния медиен натиск. Американският изследовател Джоузеф Скенлън подчертава, че “извънредната ситуация, освен всичко останало, е и информационна криза” [Scanlon, 1982: 31].
Прозрачността (transparency) в отношенията с медиите, както и предоставянето на надеждна и достоверна информация, са фактори, критични за успеха на управлението на кризата. Ефективният кризисен мениджмънт се основава на принципа на отворената и прозрачна комуникация. За постигането на тази цел могат да се използват различни инструменти от арсенала на пъблик рилейшънс: “гореща телефонна линия”, провеждане на дни на “отворените врати”, ресурсите на Интернет и др.
Горещият телефон е едно от най-често използваните класически средства за комуникация в кризисни ситуации. Той е силен комуникационен вектор, който осигурява пряк диалог със засегната организация. От гледна точка на институционалния имидж, горещата телефонна линия е доказателство за откритата корпоративна политика. Този PR инструмент съдейства за изграждането на положителен публичен образ на компанията като загрижена и съпричастна към проблемите на своите публики и готова открито да отговори на техните въпроси. Най-добрата PR стратегия е телефонният номер да се анонсира чрез медиите и посредством Интернет.
“Отворените врати” [2] са PR техника, която позволява на публиката лично да се увери в надеждността на методите на производство, например. Ангажираната организация влиза открито в публичен диалог с обществеността, предоставяйки възможност на нейни представители, в лицето на медиите, сами да се уверят в искреността на нейните думи и действия.
Интернет е неизчерпаем източник на възможности в областа на кризисния пъблик рилейшънс (Crisis PR). Още преди настъпването на извънредни обстоятелства, като част от подготовката на компанията, може да се разработи “спящ сайт” – интернет-страница, съдържаща базова за компанията информация и готова да бъде активирана при евентуална криза. Технологията на излъчване на информацията в реално време предоставя на засегнатата организация възможност да използва Интернет като доказателство в защита на своята позиция. Заинтересованите могат да наблюдават и контролират “on-line” действията на компанията. Системата за виртуален контрол обаче, трябва да бъде поставена извън всякакво съмнение, тъй като манипулирането на действителността може да бъде разкрито и да има тежки последици за имиджа на засегнатата организация. При всички случаи, принципът на прозрачност в кризисната комуникация се основава на истината и фактите.
• Изпреварващо корпоративно съобщение – “окупиране” на терена на публичната комуникация
Под натиска на извънредните обстоятелства и медийното внимание комуникационната стратегия на засегнатата организация еволюира в защитна посока. Изграждането на мрежа от съюзници – партньори, позволява на компанията да засили своята публична позиция. Корпоративната позиция, отразена в публичните изказвания на “трета страна” [3] - представители на държавни институции, експерти, синдикални лидери и други, съдейства за дисперсията на медийния интерес. Подкрепата от трета “независима” страна води до намаляване на медийния натиск и усилва достоверността на излъчваните от засегнатата компания съобщения.
Кризисната комуникация и посланията, които се свързват с нея, са отражение на създадената от организацията система за управление на кризата. Противоречивите и неясни съобщения са индикация за корпоративна немощ при овладяването на критичната ситуация, за липса на самоорганизация, за отсъствие на координиран и гъвкав отговор, за неспособност за бърза мобилизация на ресурси – мрежата от експерти и партньори, за недостатъчна координация на действията и т.н.
Един от водещите принципи в маркетинга “единствено предложение за продажба” (single selling proposition) е приложим в областта на кризисната комуникация. Още в началото на инцидента организацията следва да дефинира основното си съобщение, което да повтаря при всяко публично изказване. Говорителят или говорителите са тези, чиято основна задача е да интегрират съобщението и да го припомнят при всеки удобен случай. Излъчването на дивергентни, некоординирани послания от различни източници може сериозно да утежни ситуацията. Противоречивите информации имат потенциала да се превърнат в повод за нова криза и да причинят появата на слухове. Липсата на кохезия в публичните изявления драматично стеснява глобалната рамка на доверие в компанията. Съмнението в излъчените съобщения поражда страх от манипулация и накърнява надеждността на организацията като източник на информация. Устойчивостта на излъчените съобщения е фактор, гарантиращ ефективността на кризисната комуникация. Стабилността и синхронът на посланията се постигат чрез координация на планираните публични изяви.
Съобщението отразява поведението на компанията при криза. То трябва да бъде кратко, ясно и конкретно, както и да отговаря на социалните очаквания на публиките. Неговите ключови елементи са:
- признаване (recognition): поднасяне на точни факти и информации за причините и последиците;
- отношение (attitude): демонстрация на емпатия - съпричастност, съжаление и загриженост;
- ангажираност (engagement): компанията декларира, че ще положи усилия подобни инциденти в бъдеще да се избягват.
Съществуват две основни форми корпоративни послания: съобщения, излъчени в рамките на първия час на кризата, и основни съобщения, част от комуникационната стратегия след преодоляване на шока и напрежението на първите часове и дни. Съобщенията при възникването на извънредни обстоятелства са важни, тъй като отразяват нивото на самоорганизация и мобилизация на компанията, както и нейния капацитет за овладяване на критичната ситуацията. Те биват няколко вида:
- съобщения за пострадалите – насочени към хората, които са били най-сериозно засегнати от кризата;
- съобщения, които потвърждават вземането на проблема под внимание;
- съобщения, отразяващи официалната позиция на компанията;
- съобщения относно предприетите мерки и онези, които предстоят да се вземат – разследвания, експерименти, лабораторни изследвания, анкети и др. с фиксиране на срокове за огласяване на първите заключения и изводи от проучванията.
Публиката не се задоволява само с демонстрация на намеренията. Тя изисква реципрочно действие, което да отговаря на мащабите и ефектите, предизвикани от екстремното събитие. Организацията трябва да отчита публичните очаквания и да включи в своята антикризисна програма съобщения и действия, отразяващи предприетите “драконовски мерки” за овладяване на кризата – например, начало на разследване на инцидента по инициатива компанията; изолиране на засегнатите райони; стартиране на масирана кампания за възстановяване на околната среда; изтегляне на продукт от пазара; спиране от производство или търговия на продукт; уволнение на виновен за злоупотреби служител; затваряне на производствена база; подобряване на условията на труд и безопасност и др.
На следващия етап, първоначалните съобщения трябва да бъдат допълнени от серия комуникационни действия, насочени към широк спектър от целеви публики. Едно от ключовите послания при възникването на извънредни обстоятелства е наименоването – определението за кризата, което често е предмет на специална PR кампания.
Поледицата в Квебек, Канада през 1998 г. предизвиква една от най-сериозните кризисни ситуации в страната – прекъсната е почти цялата електрическа мрежа, експлоатирана от “Хидрокебек” (“Hydroquébec”). От самото начало комуникационната стратегия на компанията представя кризата като предизвикателство. Водещото съобщение е, че електропреносната мрежа ще бъде реконструира изцяло за по-малко от три месеца. Формулирано по този начин, ключовото послание означава, че мрежата ще бъде възстановена за рекорден срок – операция, която е истинско предизвикателство за компанията. Ако “Хидрокебек” успее в това грандиозно начинание, в публичното съзнание организацията ще се превърне от “жертва” в “герой”. Стратегия, която поставя компанията в ролята на “герой” или “лидер”, допринесъл за разрешаване на кризата, е твърде опасна за корпоративния имидж при неблагоприятно развитие на обстоятелствата. Но при успех, подобен рискован, от гледна точна на публичната комуникация, подход гарантира, че пред обществото компанията ще изглежда като “победител”, който се е справил и контролира напълно последиците от кризисната ситуация.
• Публично говорене и стил
Кризисната комуникация е своеобразна “реторична война” на позиции, чиято крайна цел е убеждаване на публиката в легитимността на организационните действия. За да се постигне желаният ефект, е важно как ще бъдат разпространени корпоративните съобщения. В този смисъл, ефективната кризисна комуникация включва познаване на логиката на комуникационните партньори – заинтересованите страни в екстремната ситуация. Нагласите и очакванията на публиката трябва да намерят отражение под формата на реални действия не само като заявени намерения. Ефективната кризисна комуникация е невъзможна, ако засегнатата организация не трансформира собствения си маниер на публично говорене в медиен език. Конкретните стъпки за постигането на тази цел са:
- позицията: Организацията трябва да изглежда хуманна, загрижена, съпричастна и засегната от проблема;
- гледната точка: Излъчваните съобщения следва да са ориентирани към различните целеви групи. Такава е и медийната политика – всяко издание избира собствен ракурс по темата за кризата – акцентът за едни е върху последиците за здравето, за други - щетите върху околната среда или проблема за отговорността и т.н. Ефективната комуникация означава да се излъчват насочени съобщения, адаптирани според нуждите на различните медии, включително и чрез осигуряване на допълнителни данни или цитиране на експертно мнение в отговор на конкретен журналистически интерес;
- простота и визуализация: Публичните изявления трябва да залагат на леки конструкции на изказа с кратки и ясни фрази. По този начин те ще бъдат по-добре възприети и разбрани от аудиторията. Ако постигане на простота на съдържанието е понякога обективно невъзможно, то принципът може да се приложи по отношение на формата. Ефективен подход в публичното говорене е използването на визуални помощни материали, на сравнения и примери за онагледяване, които могат да улеснят разбирането на иначе сложната научна материя. Техническото говорене, приемливо за специализираните медии, се оказва сложно за онези с широка аудитория. В кризисни ситуации е преимущество да бъдеш разбран, а не да изглеждаш компетентен. Ще посочим “Аксиомите на Не-комуникацията” (Axiom of Non - communication) на Джеймс Лукашевски, формулирани на базата на неговия дългогодишен опит като PR експерт:
Аксиома 1: Негативният език е не-комуникация.
Аксиома 2: Негативният език е деструктивен.
Аксиома 3: Негативният език поражда защитна реакция (Вашата).
Аксиома 4: Негативният език изважда комуникацията извън контрол.
Аксиома 5: Негативният език причинява вид интелектуална глухота.
Аксиома 6: Негативният език никога не води до прекратяване на дебатите.
Аксиома 7: Негативният език никога не постига победа.
Негативният език е езикът на губещите. Позитивният език е езикът на лидерството и искреността [Lukaszewski, 2001, <www.e911.com>].
- успокоението: След първоначалния шок, причинен от кризата, организацията задейства стратегията за минимализация. Тя се изразява в опит за намаляване на ефектите от събитието и респективно – в стремеж за свиване на корпоративната отговорност. Защитната реакция на “успокоението” се тълкува от публиката като опит за манипулация и създава ореол на виновност около засегната компания. Загубата на доверие предизвиква негативна реакция на общественото мнение, което разрушава за кратко или по-дълго време социалния консенсус. Понятието “доверие” разбираме в неговия широк смисъл: “Доверието е очакването в общността за правилно, честно и съпричастно поведение на другите членове, основано на общо споделяни норми. Те могат да се отнасят до дълбоко духовни въпроси като природата на Бог и справедливостта, но могат да включват и светски норми като професионални стандарти и правилници за действие” [Фукуяма, 1997: 41].
В критичните начални моменти влизат в действие “магични формули” като: “Не може да стане по-лошо” или “Всичко е под контрол”. Практиката обаче сочи, че кризисната ситуация може много бързо да деградира и от тревожна да се превърне в истинска катастрофа. Такъв е случаят с компанията “Exxon”, която декларира “Всичко е под контрол”, докато тонове петрол продължават да се изливат край бреговете на Аляска. В този смисъл може да бъде формулиран и един от принципите на кризисния мениджмънт: “Ако кризата се задълбочи, най-добре е да си представим, че най-лошото тепърва предстои.” Приложението на принципа предпазва от неоснователно самоуспокоение. Успокоението не може да бъде стратегия, а само следствие. Логичното поведение при възникването на критична ситуация е признаването на отговорността и демонстрирането на емпатия към засегнатите от кризата страни.
- журналистически умения: Постоянните срещи с представителите на медиите и честите публични изявления предполагат придобиване на известни журналистически умения. Поставяме извън съмнение професионализма на говорителите – на тях се пада най-тежката част – да издържат на постоянните медийни атаки. Професионалният комуникатор трябва да бъде подготвен да отговаря дори на персонални “неудобни” въпроси от типа на: “Бихте ли купили на детето си този продукт” или “Бихте ли отишли да живеете в близост до заразената зона?” и т.н. Проблемът с неудобните въпроси се крие в тяхната двусмисленост. При всички случаи каквато и да бъде реакцията, тя ще бъде негативно интерпретирана от медиите. Негативният отговор ще бъде възприет като публична обида, а позитивният ще предизвика всеобща насмешка и сарказъм.
Ключовите лица в компанията – президент, мениджъри и други, също могат да попаднат в светлините на прожекторите. Професионалното обучение, медия-тренингите или провеждането на симулационни упражнения, в които се анализират възможните деликатни журналистически въпроси, биха били от полза за висшите кадри. Приносът на подобни упражнения е свързан с формирането на респект и уважение към социалната роля и отговорност на журналистите. Ако комуникационната политика е открита и ориентирана към конкурентно сътрудничество, то подобна стратегия ще допринесе за подобряване на отношенията организация - медии, дори и при извънредни обстоятелства.
От значение за успеха на цялостната комуникация при криза е компанията да не отговаря на определени въпроси, отколкото да разпространява несигурност и двусмислие. Печелившата стратегия е да се контролира теренът на публичната комуникация като се фиксира час или дата, когато ще бъдат предоставени проверени данни. При определянето на официалните срещи с медиите следва да се има предвид технологичният процес на “производство на новините”. Вечерните телевизионни новинарски емисии в прайм-тайма са от ключово значение за разпространение на корпоративните съобщения, поради огромната аудитория и спецификите на медията – бързина, усещане за реалност, силен емпатичен ефект и т.н.
Компанията следва да поддържа стратегията на проактивна комуникация докато моментът го изисква. Ответна реакция трябва да последва всяка враждебна акция от страна на медиите – обвинителни декларации, протести и т.н. По аналогия с шаха или японската игра го, всяко външно движение дава възможност за реакция като по този начин се поддържа баланса в отношенията между действащите сили.
* Забележка:
Публикуваният със съкращения текст е част от авторската монография на д-р Валерия Пачева “КРИЗАТА ПОД КОНТРОЛ. Корпоративна комуникация в кризисна ситуация”, С.: “М-8-М”, 2009, с. 125-135.
Бележки под линия:
[1] Зайтел разглежда петте основни проблема пред ръководството на компанията:
1. Да се отиде на място или не. Да се признае вината, да се изрази съгласие, да се заплатят всички разходи. Но така или иначе ръководството на компанията не отива на мястото на инцидента. Специалистите днес смятат, че президентът е трябвало да бъде там на място, да върви из нефта и да събира мъртви птици.
2. Къде да бъде пресцентърът? Оценявайки факта, че ще има представители от всякакви информационни структури, ръководството на компанията решава да позиционира пресцентъра на мястото на катастрофата с идеята да изпрати видео-касети с пресконференцията в цялата страна. Оказва се обаче, че това е един много малък град с ограничени възможности от гледна точка на комуникацията. Към това се прибавя и проблемът с четиричасовата разлика с Ню Йорк. Ограниченото количество телефонни линии не позволява на журналистите да се свържат с градчето и пресата се оказва отрязана от центъра на компанията. Насроченият час на пресконференцията е неподходящ за сутрешните вестници и за телевизията.
3. Бързината на отговора. При криза информационният поток трябва да се изпреварва, а не да се изостава от него. Първият официален представител прави оценка за случилото се седмица по-късно. Докато в “EXXON” още мислят, опонентите – действат. PR специалист обобщава ситуацията по следния начин: “Те загубиха битката в първите 48 часа”.
4. Лицето на компанията. Компанията е направила много: финансирала е по-голямата част от разходите по почистването, стартирала е незабавно няколко проекта за спасяване на фауната на региона. Но е направила много малко в сферата на връзките с обществеността. Понякога корпоративните изявления са в противоречие със съобщенията от други източници. Филмът “Прогресът в Аляска”, посветен на събитията там и произведен от компанията, предизвиква “буря на възмущение” от всички страни.
5. Работа с последиците. Компанията изпраща чек за 30 хиляди долара на обществената радиостанция на Аляска като благодарност за осветляване на събитията, който тя категорично отказват. Конгресът внася искане за изготвяне на закон за подобни инциденти. Работещите в компанията сътрудници се оказват обект на персонални критики [Почевцов, 2001: 501-502].
[2] След инцидента през 1990 г. предприятието за производство на минерална вода “Перие” (“Perrier” - Vergèze, Gard) е един от най-често посещаваните индустриални центрове в света. Подобна дългосрочна PR програма стартира и “McDonald’s”. Компанията предприема активна комуникационна стратегия за скъсяване на дистанцията. До този момент “McDonald’s” среща сериозни проблеми с изграждането на публичния си образ. Тя се възприема като символ на глобализацията, на американския империализъм, на лошата храна и е сериозно засегната от кризата с “лудата крава”. На 25 март 2001 г. фирмата стартира гигантска операция на “отворените врати”.
[3] В европейско изследване, проведено през 1995 г., на въпроса: “Кои са източниците, които говорят истината по темата, свързана със защитата на околната среда?” – отговорите се разпределят в следния вид: организациите за защита на околната среда: 35%; учените: 19%; сдруженията на потребителите: 16%; “никой”: 10%; медиите: 5% Следват: преподавателите, публичните власти, туристическите организации. Предложеният отговор - “предприятията” събира 0% [Цит. по Libaert, 2001: 84].
Библиография:
1. Почепцов, Георгий. Теория коммуникации. - Москва: Рефл-бук, Киев: Ваклер, 2001.
2. Фукуяма, Франсис. Нашето постчовешко бъдеще. – София: Обсидиан, 2002.
3. Libaert, Thierry. La communication de crise. – Paris: Dunod, 2001.
4. Lukaszewski, James. The Dictionary of Non-communication: A Guide for the Impotent, Defensive, Whiny, Unsuccessful Communicator // PBI Media LLC’s PR News, 29 January 2001, <www.e911.com> (18.08.2004).
5. Scanlon, Joseph. The Miramichi Earthquakes: the Media Respond to an Invisible Emergency. Emergency Communication Unit, ECRU field report 82/1, School of Journalism, Carleton University, Ottava, 1982.
6. Seitel, Fraser. The practice of Public Relations. - New York etc., 1992.
Цитат-формат (Suggested Bibliographic Citation):
Пачева, Валерия. Принципи и инструменти на комуникацията с медиите при криза // Медии и обществени комуникации. Изд. УНСС / "Алма комуникация". 2010, № 4. Available from: [www.media-journal.info]
Контакт (Contact):
valeria.pacheva@gmail.com
нагоре