Научно електронно списание за медии, PR, журналистика, бизнес комуникация и реклама
Брой 44/ Юни 2020 г.
24 Септември 2020 г., Четвъртък

Бизнес комуникации

Принтирай E-mail

Управление на онлайн общности в кризисните комуникации

Брой 44 / Юни 2020 г.
Медии и обществени комуникации

д-р Мария Николова

Резюме:

В статията се подчертава ролята на онлайн общностите в планирането на организационна комуникация по време на криза. Направен е кратък преглед на дефиниции на понятията „бранд общност“ и „онлайн общност“, включително и в кризисен контекст. Обърнато е внимание на проактивната роля на различни видове организации в процеса на създаване и поддържане на устойчиви целеви онлайн общности, които не са сформирани стихийнои непосредствено след възникване на криза, а са част от стратегическата комуникация на организацията. Акцент е поставен върху моделa за управление на общности Risk Communication and Community Engagement (RCCE), Action Plan Guidance COVID-19, Preparedness and Response, препоръчан от Световната здравна организация след обявяването на пандемията от COVID – 19. Стратегическият модел, който е направен от комуникационните специалисти има потенциал да бъде адаптиранкакто към  политиките на съответните организации, така и към спецификите на общности на национално и местно ниво.

 

Ключови думи: онлайн общности, дигитална ангажираност, социални медии, кризисни комуникации, COVID – 19, Световна здравна организация 

 

Summary:

Online community management in crisis communication
 
Chief assist. prof. Mariya Nikolova, PhD
 
This article highlights the importance and the strategic role of online communitiesin the process of communication management during a crisis. It has been made a brief overview of different definitions for “brand community” and “online community”, including in the crisis context. Attention is paid to the proactive role of different types of organizations in the process of creating and maintaining sustainable targeted online communities, which are not formed spontaneously immediately after the crisis, but are part of the organizational strategic communication.
The article is focused on the community management model recommended by the World Health Organization - Risk Communication and Community Engagement (RCCE), Action Plan Guidance COVID-19, Preparedness and Response, introduced after the announcement of the pandemic by COVID - 19. The strategic model developed by the communication specialists has the potential and flexibility to be adapted both to the policies of the respective organizations and to the communities specifics at national and local level.
 
Keywords: online communities, digital engagement, social media, crisis communications, COVID - 19, World Health Organization
 
 

Увод
Определянето на дадено събитие като извънредна ситуация или криза не е еднозначно, защото продължителността му във времето го разгръща в различни фази, в които се увеличава или намалява неговия критичен потенциал. Той може да се измерва по различни критерии като човешки жертви, финансови загуби, имиджови и репутационни щети. При всички случаи обаче, кризисните събития нарушават нормалния ритъм на живот на общностите. Участието им в процеса по управление на кризисна ситуация не се изчерпва само с проявена сомоорганизация от страна на различни членове на общностите, но включва и ангажираността на отговорни институции, неправителствени организации, граждански и доброволчески движения. По този начин се създават и подкрепят устойчиви общности с потенциал за реален принос към решаването на локални или национални проблеми.
Ценността и значението за организацията на формираните общности изкристализират особено ясно по време на криза. Глобалната пандемия от COVID – 19 постави на изпитание способността на организациите да поддържат пълноценни връзки от разстояние с различните групи от общности. В средата на онлайн общностите, организацията може да комуникира проактивно, систематично и оперативно при възникване на кризисна ситуация. Освен това, навременното информиране на целевите общности за промени в организацията по време на криза намалява напрежението сред хората, до известна степен предотвратява разпространението на слухове, улеснява споделянето на информация.
Управлението на комуникацията в общностите по време на криза обаче, изисква от кризисните екипи на организациите да вземат няколко важни решения: 1) с каква цел създаваме или поддържаме онлайн общност; 2) кой ще бъде „мениджър на общността“ и ще задава правилата за общуване; 3) какви умения трябва да притежава той не само, за да модерира дискусиите, но и за да бъде проактивен в тяхното иницииране. Професионалната роля „мениджър на общности“ (community manager) вече се налага като отделна работната позиция в различни организации. Специалистите с подобен профил имат ключова роля за създаване на комуникационни стратегии не само по време на криза. Дългосрочното поддържане на онлайн общности променя същността на отношенията между членовете им и организацията – от чисто формални до проактивни и диалогични.  
 

1.Кратък преглед на дефиниции за понятията „общност“ и „онлайн общност“ в
теоретични източници

Понятието „общност“ днес най-често се операционализира в контекста на корпоративните комуникации. Един от най-известните примери за успешно създаване на общност от тази сфера датира още от 1983 г.и е свързан с американската компанияза мотори „Харли Дейвидсън “. За период от почти десет години (между 1972 г. и 1981 г.) нейният пазарен дялв САЩ се свива драстично до 30%. Това налага смяна на собствеността и новитемениджъри преосмислят разходите по производството, цялостното управление и модернизиране на продуктовата линия. Заедно с това променят и стратегията за корпоративна комуникация, която вече се основава върху изграждането и поддържането на бранд общност – групи от потребители, които са обединени около споделени принципи и морални ценности, свързани с начин на живот, общи всекидневни практики и лоялно отношение към бранда. От компанията основават членския клуб „Harley Owners Group“(H.O.G.), който се развива до днес и има свое официално представителство в България. За да затвърди своя общностно – ориентиран подход, комуникационните екипи на „Харли Дейвидсън“ планират редовни съботно-неделни сбирки за мотоциклетистите, в които включват служителите и мениджърите като част от организационните екипи на събитията. Така те реално разбират добавената стойност, цялостното изживяване, което брандът предлага на своите потребители.

Днес множество организации с различен профил се стремят към създаване на общности, които са ценнипри управление на кризисните комуникации. Именно кризисната ситуация от 1983 г., се оказва възможност за „Харли Дейвидсън “да промени не само бизнес модела, но и да преосмисли стратегическите си комуникации, в центъра на които се поставят общностите.
Определението на понятието „общност“ в теоретичните източници не е еднозначно и зависи от контекста и от сферата, в които се употребява.Оливер (Oliver) [1] изследва конкретно потребителското поведение и стига до извода, че потребителските групи, които се формират около определени брандове имат характеристиките на общност, описвана от социолози и антрополози. Тези групи от потребители имат общи интереси и правила на общуване. Той стига до заключението, че дори за продукти, които на пръв поглед са сходни, съпоставими и взаимнозаменяеми се формират различни по характер общности.
 Серезлиев [2] описва следните характеристики конкретно на бранд общностите: 1) бранд общността е социална единица, в която „социалното взаимодействие с бранда е централно за взаимодействието с потребителите; 2) бранд общностите се създават в: интернет пространството, по географски обособени граници и на „брандфестове“ – социални събирания организирани от маркетолозите; 3) потребителите твърдят, че имат повече сила, когато действат в групи и това е от особено значение за маркетолозите и търговците. Според Павлова [3] семантичният уеб 3.0. (условно след 2010 г.) измества фокуса в комуникационния процес и го поставя върху потребителя, чиито консуматорски желания и предпочитания, веднъж заявени в мрежата, получават автоматизиран отговор от умните търсещи и свързващи машини. Автоматизираното свързване на данни – на хора, продукти и услуги, на свой ред променя и възможностите за стратегически комуникационни взаимодействия и влияния.
Перкинс (Perkins) [4] подчертава, че за да определи ясно една общност, първо трябва да се разбере какво обединява хората в нея, защото има различни причини и каузи, които събират хората във виртуални или физически общности. Според авторката има осем основни причини, които подтикват хората да се присъединяват към общности: 1) желание за оформяне на определена идентичност; 2) стремеж за постигане на цел – например принос към социална кауза; 3) реализиране на определено намерение / идея – например идея за организиране на благотворителна инициатива и търсене на общностната подкрепа; 4) достигане до конкретни резултати – включване в професионални общности, които поддържат мрежи от бизнес организации и си сътрудничат за определени проекти; 5) споделяне на общи интереси и хобита – общности, организирани около спортни брандове, виртуални игри и др. 6) оказване на взаимопомощ и сътрудничество след преживени кризисни ситуации и лични загуби; 7) желание за промяна на стила и начина на живот; 8) споделяне на общи идеологически, политически, социални и културни разбирания и идеи.
Линел (Linnell) [5] обобщава, че  в конвенционалните изследвания за управление на извънредни ситуации, общностите често се разглеждат в пространствено отношение като групи от хора, живеещи в една и съща зона или групи от хора, които са застрашени от сходни рискови ситуации заради географското си положение. Тази дефиниция пренебрегва други характеристики на общностите като общи интереси, ценности, ритуали, въвеждане в употреба на изразни средства и специфичен език, установени традиции. Според Търнър (Turner) [6] oбщностите имат сложни структури и всяка една може да се разслоява на много субобщности, а хората да бъдат членове на няколко общности едновременно, свързани помежду си отразнородни фактори като местоположение, професия, икономически статус, пол, религия или начин на живот. Виктория (Victoria) [7]предлага модел от седем степенен процес на управление на общностите в критични и кризисни ситуации: 1) външни организации се свързват с общностите, които са в риск (или обратният вариант – общности в риск търсят подкрепата на външни организации); 2) след дискусии, страните достигат до разбирателство относно степента на опасност и заплаха; 3) организацията извършва оценка на рисковете, степента на уязвимост на общностите, евентуалните последици; 4) разписват се и се съгласуват варианти за различни мерки, които да бъдат въведени постепенно, за да се осигури достатъчно време за подготовка и овладяване на кризата; 5) общността формира група от представители, които да отговарят за процеса на подготовка, реакция и комуникация при възникнала кризисна ситуация; 6)прилагат се краткосрочно, средносрочно и дългосрочно планираните мерки; 7) непрекъснато се ревизират и подобряват плановете за реакция при различни по вид кризисни ситуации и се обогатява базата данни от примери с добри практики за реакция при кризи (оценка и капитализиране на чуждия опит). Джонстон и колектив (Johnston et al.) [8] също подчертават важността не само на силния капацитет на организации и институцииза справяне с кризисна ситуация, но значението на сплотената система от обществени, частни и доброволчески групи, интегрирани в общността.
За първи път концепцията за виртуална общност е дефинирана от Рейнголд (Rheingold) [9] като социална група, която се заражда в Интернет, когато хората водят дискусии в тази дигитална среда. Долакия и колектив (Dholakia et al.) [10] ги описват като „потребителски групи, които се срещат и взаимодействат онлайн с цел постигане както на лични, така и споделени цели “. Мюниз и О‘Гуин (Muniz и O`Guinn)[11] ги определят в контекста на бранд комуникацията като „специализирана, негеографски обвързана общност, базирана на структурен набор от социални отношения между почитателите на бранда".
Днес онлайн общностите се формират около създаване на съдържание в социалните медии - истории, споделяни от членовете им за техния опит в комуникацията с представители на организацията, запитвания и отговори за продукти, услуги, политики, публикуване на новини за общността, онлайн разговори и споделено съдържание между самите членове. Те са ценен ресурс за събиране на данни, мнения, градивна критика, полезни идеи и препоръки. Освен това,в средите им се отчит ранни сигнали за проблеми,проследяват се причини за негативно отношение, тушират се недоволства, които биха предизвикали кризисни ситуации. Грешка е формираните общности в онлайн средада се възприемат от организациите като „фокус групи “, от които ще се събира практична информация за мнението им относно дейностите, политиките и кампаниите на организациите. Вслушването в потребителите и отчитането на промените в техните отношения към организацията и потребителските им предпочитания не е единствената цел на стратегията за формиране на общности. Хората, обединени в тях могат да помогнат за намирането на решения на нееднозначни проблеми и кризисни ситуации, да бъдат ценен източник на идеи за компанията, да бъдат вдъхновители за нови промени.
Заглиа (Zaglia)[12] анализира формирането на общности в социалните медии и мрежи и създаването на фен страници на компании. Нейното изследване е конкретно върху социалната медия Фейсбук и фен страницата на бранда „Канон “. Резултатите, които тя описва показват, че членовете на общностите там имат сходен начин на живот, познават историята и традициите на компанията, проявят критично отношение към развитието на брада. Членовете на групите са готови да си оказват взаимопомощ, да дискутират професионални казуси, да си дават взаимно практични съвети. Според нея социалните медии са среда за създаване на различни видове общности без да се влагат много усилия и ресурси. Сред техните предимстваса: достъп до голям брой потребители, ниски разходи за рекламни и ПР кампании, бързо разпространение на послания, интуитивен интерфейс, набор от инструменти за създаване и управление на съдържание.
Пашчен и колектив (Paschenet al.) [13] анализират именно съдържанието, което се създава в осем онлайн бранд общности и идентифицират два първични типа общностни групи: първите са ориентирани към решаването на функционални проблеми, които другите потребители срещат при използването на продуктите или услугите на компанията. Втората група от общностни имат по-широка и емоционална обвързаност с бранда.
Авторите обобщават в изследването си, че за общност можем да считаме група от трима или повече души, които споделят общи интереси, практики, ценности, норми, символи и ритуали, които имат значения, уникални за общността. Друг техен принос е опитът им да обособят бранд общностите в няколко групи: 1) общности, в които се търсят и намират решения на проблеми и затруднения при използването на продуктите или услугите на бранда; 2) онлайн общности, основани на споделянето на лични ценности, персонални съвети и емоционални откровения; 3) онлайн общности, в които се споделят креативни идеи и членовете им участват в развитието на нови продуктови линии. Отделно авторите описват два основни вида общности: 1) общности, базирани на отношенията бизнес към бизнес (B2B); 2) общности, базирани на отношенията бизнес към потребители(B2C).
 

2.Социални медии и комуникация с онлайн общности по време на криза
Създаването и поддържането на онлайн общности днес най-често се свързва със средата на социалните медии. Лесното управление на съдържанието, бързината на разпространението му там, обхвата и високата ангажираност на потребителите, наблюдението на техните настроения са сред предимствата на социалните медии, които помагат на организациите да управляват по-оперативно кризисните комуникации. По време на криза получаването на информация в реално време е важно, защото са необходими незабавни реакции, особено при ситуации, в които хората се нуждаят от помощ незабавно. Кампаниите за дарения в полза на различни каузи, доброволчески инициативи със специфичен характер също намират добре таргетирани и заинтересовани общности за подкрепа в различни социални канали. Самите платформи  разработват инструменти,чрез които хората бързо се събират и отзовават за определена кауза. Членовете на общностите комуникират директно помежду си, публикуват бързо собствен снимков и видео материал,споделят  препратки към статии и документи.
Уайт (White) [14] изброява няколко основни предимства за комуникация с общности по време на криза, които са предоставени от социалните медии: 1) правилно канализиране на усилията за възстановяване след криза, защото дигиталната среда ускорявапроцеса на комуникация и хората могат да се самоорганизират, за да си помагат взаимно; 2) ефективно изграждане, поддържане и укрепване на отношенията между партньори преди да възникнат кризисни ситуации; 3) висок потенциал за запазване на социалните връзки между хората, особено при пандемични условия, които налагат самоизолация и физическа дистанция; 4) бързо съдействие и подкрепа от страна на вече формирани целеви общности по време на криза; 5) лесно използване на социални географски информационни системи, които позволяват локализиране на уязвими групи; 5) излъчване на живо (livestream) на публични обръщения на официални лица, брифинги, пресконференции и публични дискусии.
Пандемичната обстановка,предизвикана от вируса COVID - 19 през 2020 г. постави сериозни изпитания пред способностите на организации и институции да комуникират със своите целеви общностипо време на здравна криза, която се разпространи каскадно в почти всички обществени и корпоративни сфери. Тя доведе до нуждата от социални трансформации, коитоосветлиха някои от сериозните проблеми на системата не само на оперативно ниво, но и по отношение на комуникацията с местни общности. Разпространението на  COVID – 19 промени не само начина на живот на хората, но предизвика промени в бизнеса и производството. Редица глобални компании прекратиха рекламните си кампании, насърчаващи потреблението и дариха парите на местни болници; други направиха достъпа си до услуги безплатен (от Zoom премахна ограничението във времетраенето за безплатно ползване на платформата за видоразговори; от Cisco премахнаха ограниченията за използване на инструментите за сътрудничество и сигурност; от Adobe направиха безплатен достъпа за ученици и студенти до техния Creative Cloud; от Airbnb облекчиха условията за отмяна на резервации и др.). 
Дигиталната ангажираност се превърна в наше всекидневие, а комуникацията през собствените медии и социални канали стана важна не само за компаниите, но и за институциите. Много от тях обособиха на официалните си фейсбук страници и сайтовете отделни менюта, информационни хъбове и други раздели, в които съобщенията за развитието на кризисната обстановка се допълват бързо.
Като добър пример тук може да се спомене професионалната организация на ПР специалистите във Великобритания – Chartered Institute of Public Relations, коятоподдържа специализиран уебсайт localpublicservicecomms.org. Той е насочен към специалистите по ПР в публичния сектор.На него е създаден информационен онлайн хъб - Coronavirus – what communicators need to know, в който са обособени няколко раздела – последни новини около развитието на пандемичната ситуация, официалните становища и анонси на здравните власти в страната, препоръки на Световната здравна организация, отделен комуникационен раздел със съвети за ПР професионалистите как да поддържат комуникация с общностите по време на кризата, каква полезна информация да публикуват в социалните медии, какви препоръки, мерки и финансови политики въвежда правителството за справяне с кризата в различни сектори – бизнес, неправителствен, здравен, образователен, енергиен, транспортен.
Необходимостта от подобна навременна актуализация и лесен достъп до информацията за промени в мерките, законите и препоръките за борба с вируса е голяма, тъй като опитът на институциите с подобни кризисни ситуации е нищожен. До голяма степен и самите медии разчитат на официална пресинформация, за да съставят материалите си по темата. Профилите на организациите в социалните медии по време на криза са среда, в която се осъществяват дискусии с общностите, оперативно се разсейват съмнения и се коригират неточности в техните коментари. Несъмнени са предимствата на социалните медии и собствените профили в тях за почти момента комуникация и обратна връзка, но е дискусионно до колко споделяната информация относно кризисната ситуация е изчерпателна, полезна и разбираема. Комуникационните екипи на организациите трябва да помислят за създаването на кризисен сайт, разяснителен блог, отделна информационна платформа, към които да насочват различните общности за подробности, изтегляне на необходими ресурси, документи, намиране на важни контакти и помощ. Веднъж създадени подобни „онлайн кризисни пространства“се споделят като активни линкове в социалните профили на компаниите, могат да бъдат „забождани“ (pin) като първи пост, когато се отвори фейсбук профила на организацията, да бъдат отделяни графично на видно място в уебсайта.
 

3. Комуникация с общности по време на криза: препоръки на Световната
здравна организация

Отделните държави са засегнати различно от кризата, но предприемат сходни мерки за преодоляването на негативните последици от нея. Забелязва се сходство в  комуникационни стратегии към различните целеви публики. Това до голяма степен е обяснимо както с липсата на непосредствен опит за овладяване на мащабна криза със здравен профил, така и от решението да се следват препоръките на Световната здравна организация. На уебстраницата ѝ публикуваха документа, озаглавен Engagement (RCCE) Action Plan Guidance COVID-19 Preparedness and Response[15], който задава обща рамка за комуникационна стратегия по време на кризата. Всяка държава може да прецени как да го адаптира най-пълноценно на национално и локално ниво. Планът за действие се използва в различните държави в зависимост от новата на риска, нагласите и нуждите на местните общности, динамиката на развитие на пандемичната обстановка.Краткото ръководство е предназначено за служители, мениджъри и комуникационни специалисти от здравни и други организации, които искат да разработят ефективна стратегия за комуникация с различни общности. В препоръките се отделя специално внимание на комуникационните подходи към хората от рискови групи, но не са пропуснати и по-широки сегменти от обществеността на ниво държава и други заинтересовани страни (като доставчици на здравни услуги например).В този документ се препоръчва да се насърчава двупосочния диалог с общностите и с други заинтересовани страни, за да се идентифицира риска и нуждата от въвежданите мерки, да се прецени кога да бъдат премахнати наложени ограничения, да се коригират навреме пропуските в информираността на целевите общности, като за това се препоръчва организациите да използват всички възможни комуникационни канали.

Моделът за комуникация с общностите, който препоръчват от Световната здравна организация е разписан в седем стъпки:
1.Оценка и събиране на информация и данни: провеждане на качествени и количествени изследвания за проучване на навиците на общностите – какви знания за болестта имат, до колко са информирани за опасностите от нея, какви комуникационни и информационни канали използват най-често, кои са лидерите на мнения, от които се влияят и следят редовно.
2.Координиране: използване на съществуващи или създаване на нови координационни механизми с институции и партньорски организации на всички нива – местно, регионално и национално. Сред тях са: здравни агенции, министерства, комисии, международни организации, неправителствени организации и академични среди.
3.Целеполагане: какви са приоритетните цели за комуникация в рискови и кризисни ситуации с идентифицираните общности.
4.Определяне на целеви публики и ключови лидери на мнение / влиятелни личности: тук може да се включат създадели на политики, местни лидери, лидери на мнение в социалните медии, представители на професионални организации, здравни експерти, доброволци.
5.Разработване на стратегия за комуникация с различни ключови общности при кризата предизвикана от  COVID – 19, която е съобразена с цялостния план на правителството за намаляване на деструктивните ефекти от нея в различни сфери. Адаптиране на институционалната информация  и обмисляне на посланията, така че да бъдат съобразени с местния контекст и да бъдат разбираеми за публиките и общностите. Внимателно приоритизиране на комуникационните цели, редовно преглеждане, за да бъдат променяни и съгласувани с развитието на обстановката. Докато се съставя тактическият комуникационен план, от Световната здравна организация препоръчват организациите да използват вече разработените от СЗО общи информационни материали и кратки видеа, но да ги съобразят с местните национални специфики. Препоръчително е информационните материали да съдържат препоръки за: 1) разработване на инструкции, които да бъдат следвани; 2) поведение, което трябва да бъде спазвано; 3) информация и съвети, които лесно се споделят (неформално) с близки и приятели.
6.Изпълнение на комуникационния план: събиране на комуникационни екипи, разчет на материални и финансови разходи, планиране на координационни срещи, съставяне на план за опровергаване на слухове и дезинформация.
7.Осъществяване на мониторинг: наблюдение и оценка относно изпълнени цели, обратната връзка от целевите общности, ниво на информираност, качество на съдържанието, използвани комуникационни техники. 
Официалните институции използват два вида собствени комуникационни канали за споделяне на съдържание – официален уебсайт и координирано публикуване на информацията в социални канали. С цел по-голяма видимост се добавя ключово меню още на началната страница на уебсайта, в което се споделя информация само за развитието на кризата. Отделно комуникационните специалисти на организациите публикуват в социалните профили полезни линкове към уебстраниците на свързани организации и партньори; изписване на телефонии линии и имейл контакти за персонална връзка. От своя страна, социалните медии Фейсбук и Туитър създадоха свои информационни хъбове, в които потребителите намират проверена информация относно вируса, генерирана автоматично от официалните канали на здравни и други институции. Туитър позволява оптимално използване на хаштагове– алгоритъмът на платформата или бот сканира съдържанието и го предлага на хора, които търсят сходна информация, засича местоположението на потребителите и така може да се локализират общности в рискови и кризисни ситуации, да се създаде картографиране в реално време на критични точки и да следи тяхната динамика на развитие.
Комуникационните екипи на Световната здравна организация използват и други две социални медии, които имат голяма популярност сред младите хора – Инстаграм и ТикТок, в които развиват кампании, които да повишават осведомеността за опасностите от вируса сред младите хора.  Инстаграм  направи промени в алгоритъма си, за да заличава фалшивата информация и да насочва потребителите към профили на официални институции и организации (в зависимост от локацията на потребителя). Комуникационните специалисти на Световната здравна организация поддържат и канал в TikTok, където се публикуват кратки видеа. В забавни видоформати се съобщава за мерките, които хората могат да предприемат, за да защитят собственото си здраве и стъпките, които трябва да следват, за да поставя правилно маска на лицето. Платформата също приоритизира автоматично видимостта на съдържание от официалните институционални канали като Световната здравна организация.
Важно е да се установят ясни и измерими цели при планиране на комуникацията по време на COVID – 19 кризата в социалните медии. Всеки канал в социалните медии има свое целево предназначение и специфична, фокусирана целева общност. Това помага на комуникационните специалисти да следят новото на информираност и разбираемост сред общностите. От платформите за социални медии на компанията до личните акаунти на отделни лидери и служители, всеки трябва да разбере какво съдържание е подходящо да споделя, да бъде запознат с протоколите за отговор и да бъде готов да решава внезапно възникнали казуси или да отговаря на потребителски критики. Във време на безпрецедентна глобална криза се тества и доверието в организациите, затова е важно как комуникационните специалисти управляват онлайн комуникацията с целевите общности в критични и несигурни времена. Администраторите на общности (community managers) трябва да следят за комуникационна консистентност и елиминиране на противоречивите послания. Добре е да бъдат разписани и ясни указания, в които ясно да се посочва правилата за поведение на членовете на общността. Институциите от публичния сектор имат централна роля в решаването на кризата, не само с взимането на ключови решения, промени в политики и въвеждането на нови мерки. Ръководителите и представителите на институциите са поставени под безпрецедентен натиск, както за предоставянето на медицинска, финансова и логистична подкрепа на отделни лица и общности, така и в ролята си на лидери, даващи освен ценна информация, но поддържащи мотивацията и надеждата сред хората.
 

Изводи

Можем да обособим две големи групи първични общности: 1) спонтанно възникващи, самоорганизиращи се, които се „самоуправляват“ или имат няколко активни участници, които инициират дискусиии и задават тона на общуване; 2) умишлено и целенасочено създавани от организации, които се управляват от мениджър на общността. В кризисна ситуация е трудно да се създават нови общности, а от значение е използването на съществуващи или установени общностни мрежи (като професионални асоциации, партньорски организации, бранд общности и др.).

Логично е да дефинираме три основни форми на сътрудничества с общности по време на криза: 1) сътрудничества между публичния и гражданския сектор - здравните агенции и институции в колаборации с доброволчески асоциации са добър вариант за включване на гражданите, които имат готовност да помагат при кризи; 2) социални, културни и граждански сдружения на локално ниво, които си партнират при кризисни ситуации – например спортни клубове и училищни групи с професионални асоциации и неправителствени организации; 3) доброволчески организации, които помагат на местните институции – те имат ролята на подкрепящи структури, познават добре местните уязвими групи и бързо могат да помогнат за дефиниране на най-належащите за решаване проблеми. Местните власти трябва да използват гражданската инфраструктура на локално ниво в процеса на кризисен мениджмънт. Това са множеството публични, частни и граждански агенции, организации и бизнеси, които могат да допринесат с безвъзмездна материална, логистична, доброволческа помощ или пък с know – how за преодоляване на критичните нива на кризата.
Съвременните общности са динамични, сложни и се формират и развиват в онлайн среда. Кризите също са различни по обхват, интензитет и мащаб. Последиците от тях в различните региони не са еднакви, заради нееднаквите проблеми от географско, демографско, социално-икономическо, политическо, културно естеството. По този начин не е възможно да се създаде единен подход за управление на общности по време на криза, който да отговаря на всеки възможен контекст. Приложението на подходите трябва да e съобразено с вида на кризисната ситуация, контекста, в който тя се развива и спецификите на засегнатите общности. Тема на бъдещи проучвания може да бъде управлението и комуникацията с общности и тяхната роля през различните етапи от развитието на кризата - предкризисен, кризисен и посткризисен период.
Усилията за мобилизиране на хора и групи са по-успешни, когато се осъществяват във вече сформирани общности, а не чрез форми на сътрудничество, създадени специално за управление на кризи и бедствия. Сътрудничеството между различни участници се основава на вече изградено доверие, което остава устойчиво във времето.
 

Бележки:
 
[1] Oliver, Richard. Whence consumer loyalty? Vol. 63, Fundamental Issues and Directions for Marketing, pp. 33-44 [online] 1999 [cited: 30.06.2020]. Available from: http://dx.doi.org/10.2307/1252099
[2] Серезлиев, Стефан. Интегрирани маркетингови комуникации, бранд и графичен дизайн: между дефинициите и перспективите, София: изд. „Ваньо Недков “, 2014, с. 154
[3] Павлова, Илиана.  Мениджмънт на отношенията в онлайн политическите комуникации В: Медии и комуникации на 21. век. Велико Търново: Университетско издателство "Св. св. Кирил и Методий", 2017, №1, с. 8
[4] Perkins, Lauren. The Community Manager’s Playbook: How to Build Brand Awareness and Customer Engagement, New York: Apress, 2015, p. 5
[5] Linnell, Мikeal. Community approaches involving the public in crisis management, RCR Working Paper Series, p. 7 [online] 2013 [cited: 30.06.2020]. Available from: DOI: 10.13140/RG.2.1.2410.6329.
[6] Turner, Jonathan. Theoretical Principles of Sociology, Vol 1, New York: Springer Science, [online], 2010 [cited: 30.06.2020]. Available from: https://doi.org/10.1007/978-1-4419-6228-7
[7] Victoria, Lorna.Community Based Approaches to Disaster, Mitigation Regional Workshop on Best Practices in Disaster Mitigation, p. 274, [online] 2002 [cited: 1.07.2020]. Available from:  http://drr.upeace.org/english/documents/References/Topic%206-Vulnerability%20and%20Capacity%20Assessment//Victoria.%20Community%20Based%20
[8] Johnston, David., Becker, Julia, Paton Douglas. (2012) Multi-agency community engagement during disaster recovery: lessons from two New Zealand earthquake events, [online], 2012, Disaster Prevention and Management, Vol. 21 No. 2, pp. 252-268 [cited: 1.07.2020]. Available from: https://doi.org/10.1108/09653561211220034
[9] Rheingold, Howard. The Virtual Community: Homestanding on the Electronic Frontier New York: Addison-Wesley, 2003
[10] Dholakia, Uptal, Bagozzi, Richard, Pearo, Lisa. A social influence model of consumer participation in network-and small-group-based virtual communities, International Journal of Research in Marketing, 21(3), 2004, pp. 241–242
[11] Muniz, Albert, O’Guinn, Thomas. Brand community, Journal of Consumer Research, 27(4), 2001, p. 412
[12] Zaglia, Melanie. Brand communities embedded in social networks, Journal of Business Research, Volume 66, Issue 2, 2015, pp. 216-223
[13] Paschen, Jeannette, Pitt, Leyland, Kietzmann, Jan, Dabirian, Amir, Farshid, Mana. (2017), The brand personalities of brand communities: an analysis of online communication", Online Information Review, Vol. 41 No. 7, [online] 2017 [cited: 2.07.2020] pp. 1064-1075, Available from: https://doi.org/10.1108/OIR-08-2016-0235
[14] White, Connie. Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management. Leveraging Wab 2.0 Technologies, New York: Taylor & Francis Group, LLC, 2012, p. 184 – 185
[15] Risk Communication and Community Engagement (RCCE) Action Plan Guidance COVID-19 Preparedness and Response, interim guidance, COVID-19: Risk communication and community engagement [online]16 March 2020 [cited: 3.07.2020]. Available from: https://www.who.int/publications/i/item/risk-communication-and-community-engagement-(rcce)-action-plan-guidance
 

Библиография:
Павлова, Илиана.  Мениджмънт на отношенията в онлайн политическите комуникации В: Медии и комуникации на 21. век. Велико Търново: Университетско издателство "Св. св. Кирил и Методий", 2017, №1, с. 7-11.
Серезлиев, Стефан. Интегрирани маркетингови комуникации, бранд и графичен дизайн: между дефинициите и перспективите, София: изд. „Ваньо Недков “, 2014. 
Dholakia, Uptal, Bagozzi, Richard, Pearo, Lisa. A social influence model of consumer participation in network-and small-group-based virtual communities, International Journal of Research in Marketing, 21(3), 2004, pp. 241-263.
Johnston, David., Becker, Julia, Paton Douglas. (2012) Multi-agency community engagement during disaster recovery: lessons from two New Zealand earthquake events, [online], 2012, Disaster Prevention and Management, Vol. 21 No. 2, pp. 252-268 [cited: 1.07.2020]. Available from: https://doi.org/10.1108/09653561211220034
Linnell, Мikeal. Community approaches involving the public in crisis management, RCR Working Paper Series, [online] 2013 [cited: 30.06.2020]. Available from: DOI: 10.13140/RG.2.1.2410.6329
Muniz, Albert, O’Guinn, Thomas. Brand community, Journal of Consumer Research, 27(4), 2001, pp. 412-432.
Oliver, Richard. Whence consumer loyalty? Vol. 63, Fundamental Issues and Directions for Marketing, pp. 33-44 [online] 1999 [cited: 30.06.2020]. Available from: http://dx.doi.org/10.2307/1252099
Paschen, Jeannette, Pitt, Leyland, Kietzmann, Jan, Dabirian, Amir, Farshid, Mana. (2017), The brand personalities of brand communities: an analysis of online communication", Online Information Review, Vol. 41 No. 7, [online] 2017 [cited: 2.07.2020] pp. 1064-1075, Available from: https://doi.org/10.1108/OIR-08-2016-0235
Perkins, Lauren. The Community Manager’s Playbook: How to Build Brand Awareness and Customer Engagement, New York: Apress, 2015.
Rheingold, Howard. The Virtual Community: Homestanding on the Electronic Frontier New York: Addison-Wesley, 2003.
Risk Communication and Community Engagement (RCCE) Action Plan Guidance COVID-19 Preparedness and Response, interim guidance, COVID-19: Risk communication and community engagement [online]16 March 2020 [cited: 3.07.2020]. Available from: https://www.who.int/publications/i/item/risk-communication-and-community-engagement-(rcce)-action-plan-guidance
Turner, Jonathan. Theoretical Principles of Sociology, Vol 1, New York: Springer Science, [online], 2010 [cited: 30.06.2020]. Available from: https://doi.org/10.1007/978-1-4419-6228-7
Victoria, Lorna.Community Based Approaches to Disaster, Mitigation Regional Workshop on Best Practices in Disaster Mitigation, pp. 269-290 [online] 2002 [cited: 1.07.2020]. Available from: http://drr.upeace.org/english/documents/References/Topic%206-Vulnerability%20and%20Capacity%20Assessment//Victoria.%20Community%20Based%20
White, Connie. Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management. Leveraging Wab 2.0 Technologies, New York: Taylor & Francis Group, LLC, 2012.
Zaglia, Melanie. Brand communities embedded in social networks, Journal of Business Research, Volume 66, Issue 2, 2015, pp. 216-223.
 

Цитат формат (Suggested Bibliographic Citation):
 
Николова, Мария. Управление на онлайн общности в кризисните комуникации. В: Медии и обществени комуникации. Изд. УНСС; Алма комуникация. 2020, №44. ISSN 1313-9908. Available from: http://www.media-journal.info/?p=item&aid=412 
 

   

 

дата на публикуване: 20.08.2020, Четвъртък, 18:35
прочетена: 263 пъти
Принтирай E-mail
Коментари 0 коментара

Име:

E-mail:

Коментар:


Въведи код: