Управление на резилиентен бранд – случаят с авиокомпанията British Airways

1. Концепцията за резилиентен корпоративен бранд

Трансформацията на бизнеса в дигиталната епоха налага преосмисляне на природата и поведението на корпоративните брандове. Ключовият въпрос е как да се изгради бранд, който да бъде устойчив и адекватен на бързо променящите се условия. Организациите днес са изправени пред „повишена, вътрешно присъща несигурност“ [4], предизвикана от усложняващите се процеси и динамичната среда. Затова е необходимо те да развият способността да се справят с кризи и сътресения по аналогия с това как в персонален план хората се справят с подобни трудности –  способност, наречена резилиентност.

Понятието е съотносимо и към организациите, както може да се види от дефинициите на някои автори. Според Золи и Хийли, резилиентността е способността на системата/организацията да запазва основната си цел и цялост при драматични промени, като „проектираме по-добри лодки, а не се опитваме да контролираме променливите вълни“ [5]. В същия смисъл дава дефиниция и Шефи [6]: Способността и скоростта за възстановяване на нормалното функциониране след сътресение с висока степен на въздействие. Хюстън образно описва процеса по следния начин: Резилиентността включва „отскачането напред“ — не просто връщане към предишното състояние, а адаптация към новата реалност след кризата [7].

Основополагаща за тази публикация е тезата, че за да имат успех, компаниите е „необходимо да изградят резилентен корпоративен бранд, способен да устоява на сътресенията, да се възстановява лесно, но и да  прави пробиви, основани на иновации [8]. Теза, която продължава да търси своя прочит през различни казуси и така да доказва отново своята валидност. В дигиталната ера марките трябва да бъдат гъвкави, адаптивни и резилиентни, за да оцелеят и да се развиват. Те имат ясно предложение, актуално за културата и потребителите, и са способни да действат бързо и синхронизирано.

Сред характеристиките на резилиентните марки можем да посочим: 1) Способност за адаптация и промяна на посоката. 2) Устойчивост на удари и неуспехи. 3) Разширяване в нови продукти и бизнес модели. 4) Фокус върху истинската същност и отношение на компанията със заинтересованите страни, а не само върху визуалните символи. За постигането на резилиентност  в управлението на корпоративния бранд е необходим конкретен инструментариум. В полето на бранд мениджмънта това е разбирането, че идентичността на резилиентния корпоративен бранд се формира като пресечна точка между корпоративната визия, корпоративната култура и корпоративния имидж [9]. Този модел ще бъде използван в статията за анализ на корпоративния бранд на British Airways в диахронен план – в различни етапи, условия и цели, свързани с изграждането на бранда.

2. Моделът Визия – Култура – Имидж за управление на резилиентен корпоративен бранд

На стратегическото ниво на управление на корпоративния бранд могат да бъдат идентифицирани три водещи компонента, чието взаимодействие създава корпоративния бранд [10]. Първият от тях е това, което топ мениджърите на компанията искат да постигнат в бъдеще и то е заложено в стратегическата визия. На това ниво също е необходимо мислене и действие в понятието за резилиентност, така че да се постигне ниво на лидерство над концепцията за ефективност – а именно резилиентно лидерство [11]. Вторият е това, което движи служителите на фирмата: това, в което те вярват и приемат като основа за своето отношение и поведение, което е заложено в корпоративната култура. Четирите характеристики на организационната култура на резилиентните организации  [12],[13],[14],[15],[16], [17] са: непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees); разпределена власт (distributed power); страст (отдаденост) към работата (passion for the work); подготвеност за сътресения (conditioning for disruption). Третият компонент е това, което очакват или желаят нейните външни заинтересовани страни, тоест тяхната представа за компанията или  имиджа ѝ. Съгласуването на тези три елемента става чрез обединяването им в създаването на идентичността на бранда. В брандинг модела на съгласуване „визия-култура-имидж“, който е основополагащ в тази разработка, са онагледени отношенията между стратегическата визия, организационната култура и имиджа и тяхното припокриване в областта на организационната идентичност (виж Фиг.1). В основата на модела стои централната идея: Корпоративният бранд се изгражда чрез взаимодействие на три ключови компонента: 1) Визия – стратегическите цели, които топ мениджмънтът желае да постигне. 2) Култура – вярванията и ценностите, които движат служителите. 3) Имидж – какво очакват и възприемат външните заинтересовани страни.

Колкото по-голяма е съгласуваността между визията, културата и имиджа, толкова по-силен и резилиентен е корпоративният бранд. Несъответствията водят до проблеми и слабости. Стратегическата визия, организационната култура и представите на заинтересованите страни могат да бъдат разглеждани като парчета от пъзел. Разпръснати на масата, парчетата нямат връзка помежду си. Поставени на местата си, те образуват интегрирано, изразително и удовлетворяващо цяло, което изгражда силен корпоративен бранд, като същевременно интегрира организационното поведение зад изпълнението на обещанията, които марката отправя към всички заинтересовани страни, с които взаимодейства. Несъответствия могат да възникват между организационната култура и имиджа, както и между стратегическата визия и организационната култура и между стратегическата визия и имиджа (Виж Фиг. 2.)

Анализ на празнотите (несъответствията) е направен чрез съпоставка: 1) Между имиджа и културата: проверка на възприятията на заинтересованите страни спрямо организационните ценности. 2) Между визията и имиджа: проучване на очакванията и подкрепата на заинтересованите страни. 3) Между визията и културата: оценка дали фирмата практикува провъзгласените ценности и дали визията вдъхновява. Управлението на корпоративния бранд трябва да бъде динамично и да отразява промените в околната среда и нуждите на заинтересованите страни. Брандът е стратегически актив, който интегрира всичко, което организацията представлява, казва и прави.

3. Брандът British Airways – анализ на случай от практиката

За успешното пазарно позициониране на компаниите днес е необходимо адекватно управление на корпоративния бранд. С предизвикателства в този процес се сблъскват дори големи, утвърдени и финансово стабилни компании. Емблематичен в това отношение е примерът с банда British Airways. Той поставя въпросът възможно ли е големите компании да се променят бързо и адекватно и могат ли да сменят гледната точка и да си поставят бързо правилните приоритетите и колко време им е нежна за това.

Последните 5 години, след като COVID-19, драстично промени бизнес средата са периодът, върху който актуално се фокусира тази статия. За да стъпим върху по-широка база обаче ще разгледаме и един по-дълъг период от развитието му – от 1987 г. до 2020 г. [18], за да видим приложимостта на инструментариума от модела Визия – Култура – Имидж, който в крайна сметка ще ни покаже, че ако той беше приложен по-рано в пълен обем, British Airways нямаше да е изправена днес пред същите въпроси и предизвикателства, с каквито се сблъсква във всеки етап на трансформация.

След приватизацията на компанията през 1987 г. компанията е заставена да изгражда нов корпоративен бранд. Промяната започва отвътре в началото на 90-те години със съкращения на персонал и редица обучения на служителите за обслужване на клиенти. Колин Маршал, който по това време е главен изпълнителен директор, превръща стъпаловидната  бюрократична структура в професионално управлявано, уважавано и силно конкурентно предприятие. Промяната се оформя след период на продължителна подготовка, който включва препозициониране на компанията около идеята за „любимата авиокомпания в света“. Тези програми значително подобряват имиджа на British Airways сред клиентите и водят до преодоляване на предишния ѝ имидж, съдържащ усещане за некомпетентност и безразличие.

Как компанията се променя от „любимата авиокомпания в света“ до „любимата авиокомпания на света“? Скоро обаче компанията се изправя пред ново предизвикателство, породено от натиска от страна на непрекъснато променящия се и бързо глобализиращ се свят по това време. Към средата на 90-те години маркетинговите проучвания показват, че клиентската база на British Airways се измества: само 40% от пътниците са британци и делът им намалява. Като отговор на тенденцията за глобализация на бизнеса новото ръководство в лицето на изпълнителния директор Робърт Айлинг, изработва нов подход. Първата стъпка е да се обърне внимание на стратегическата визия на British Airways. Айлинг и неговите мениджъри не формулират изцяло нова визия, вместо това те преместват акцента в посланието от „любимата авиокомпания в света“ до „любимата авиокомпания на света“. Въпреки че това само по себе си може да не изглежда като голяма промяна, този преход предполага да се излезе на пазара с не толкова строго национални послания. За да ангажира по-пълно своя глобален пазар, British Airways решава да включи разнообразието от националности в нова, смела визуална идентичност на корпоративната марка. Най-непосредственият израз на новата визуална идентичност е идеята опашките на нейните въздухоплавателни средства да бъдат украсени с образци на съвременно, оригинално изкуство. Компанията поръчва картини на художници от цял ​​свят. За всеки самолет е планиран различен дизайн, превръщайки самолетите във висяща художествена галерия, която визуално ознаменува многообразието на света като послание на British Airways. Тази идея се пренася и в други области на комуникацията. Например годишният доклад за 1996-1997 г. е илюстриран със снимки на служители на компанията, които са хора с различен етнически произход. Същото послание е заложено и в телевизионните реклами, които показват как хора от различни континенти се събират отново с членове на семействата си от чужбина. До пускането на първия си пребоядисан самолет, ръководителите на British Airways със сигурност смятат, че са направили всичко както трябва – визията им е глобална, културата им е ориентирана към клиентите, а имиджът им като „любимата авиокомпания на света“ е готова да се разрасне до „безспорния лидер в световното пътуване“.

Въпреки че British Airways има добре дефинирани визия, култура и желан имидж, трите основни елемента от програмата за корпоративен ребрандинг нямат съответствие. Най-напред културата на компанията не подкрепя визията. Вместо това служителите, които са подложени на поредния кръг от намаляване на вътрешните разходи по време на пускането на новата марка, не са съгласни с  разходите в размер на 60 милиона британски лири за пребоядисването. Тяхното доверие е изгубено и те изразяват гнева си със стачка, символично насрочена да съвпадне с откриването на първите пребоядисани самолети, демонстрирайки публично разрива между служители и ръководители. Второ, представите на ключовите заинтересовани страни, свързани с British Airways, не съответстват на новата глобална визия на авиокомпанията. Намерението на компанията да реализира своята глобална визия е посрещнато с огромна съпротива от страна на британските консерватори, които съставляват по-голямата част от платежоспособните клиенти на бизнес класата. За тези пътници, от които British Airways все още зависи за по-голямата част от приходите си, компанията е икона на британската култура – и те не са готови да я споделят със света. И накрая, има несъответствие между културата на компанията и глобалните очаквания, които тя насърчава с новата си програма. Тази пропаст се символизира от несъответствието между глобалната ѝ амбиция за надхвърляне на националните послания, тотално британския облик и обслужването, което предлага. Тъй като програмата за ребрандинг на самолетите продължава, на пътниците им става ясно, а също и на служителите, че авиокомпанията може да е глобална отвън, но вътре си остава британска. От традиционните сребърни сервизи за чай до стриктно издържаните униформи на кабинния екипаж, културата в самолетите (а и в компанията) не отговаря на посланията, изобразявани върху превозните средства.

Неблагоприятното развитие за British Airways по време на изпълнението на кампанията за глобализиране на бранда недвусмислено показва значението на хармонизирането на визията, културата и имиджа. Изводът, който може да се направи е, че съгласуването на визията, културата и представите на различните заинтересовани страни определя успеха на усилията за изграждане на корпоративния бранд, а не наличието на тези елементи сами по себе си. Поради множеството проблеми, които среща в реализацията, постепенно компанията се отдръпва от идеята за пребоядисване на самолетите и се връща към първоначалната концепция те да бъдат с една идентична ливрея.

Непосредствено преди пандемията от COVID-19 и последвалата криза,  British Airways отново среща трудности в изграждането на публичния си образ и сякаш ѝ липсва основа, на базата на която да ги посрещне адекватно. През 2019 г. поредица от събития поставят под въпрос публичния образ на компанията и в този контекст особено актуално звучи въпросът за необходимостта от изграждане на резилиентен корпоративен бранд. През август, когато се навършват 100 години от първия полет на компанията, повече от 500 полета са отменени заради срив във фирмените системи. Същата седмица полетите на British Airways са сред общо 177 полета, отменени и след това възстановени заради заплахата от стачни действия от страна на персонала на летище Хийтроу [19].

Някои от тези сътресения са в контрола на компанията, докато други – не са, но в крайна сметка те всички от една страна рефлектират върху бизнеса, а от друга – преодоляването им би станало по-лесно, ако е налице стратегия за изграждане на резилиентен корпоративен бранд. В основата на резилиентността в брандинга стои определен тип корпоративна култура с лоялни и мотивирани служители, на които са делегирани права да отразяват сътресенията, тъй като те обикновено са първите, до които достигат предизвикателствата и са способни да генерират бързи и адекватни решения за тях. В този смисъл по-същественият проблем пред изграждането на резилиентен бранд на British Airways е, че в същия период компанията е изправена пред заплахата от стачка на собствения ѝ персонал, която може да струва на авиокомпанията близо 40 милиона паунда на ден. И още, именно поради човешка грешка компанията изпраща имейли на част от клиентите си, за да ги информира, че полетите им са отменени поради стачка на пилотите, което всъщност не е така и някои от тях започват да презаписват полетите си през други авиокомпании, без това да е необходимо. Наличието на проблем в брандинга на компанията като работодател се вижда освен от стачките на служителите и от проучванията на нагласите им спрямо бранда. Резултатите от анкета от 2019 г. показват, че само 56% от служителите на British Airways са заявили, че са горди да работят за авиокомпанията [20].

По отношение на потребителските възприятия за компанията се отчитат смесени резултати. Някои показатели остават силни, но на това не може да се разчита в дългосрочен план при положение, че липсва адекватно ядро на корпоративния имидж. Според YouGov BrandIndex тя е на второ място след Virgin Atlantic по отношение на индекса, който отчита микс от показатели, включително стойност, качество, удовлетвореност и репутация с резултат 22.5 спрямо 22.6 за Virgin Atlantic. Данните от маркетинговите проучвания за 2019 г. показват, че British Airways оглавява класацията на авиокомпаниите, които пътниците разглеждат като вариант за пътуване и е на второ място по намерение за закупуване на билет само след easyJet. По отношение на показателя, който отчита мнението на потребителите за съотношението цена/качество, обаче British Airways е на предпоследно място 27-о от 28, само преди Ryanair. Също така изглежда, че компанията не успява да осигури желаното клиентско преживяване. През 2016 г. British Airways спира безплатния кетъринг за клиенти, пътуващи в икономична класа на полети на къси разстояния. Година по-късно класацията на компанията Who присъжда на авиокомпанията само две звезди от възможните пет относно храна, напитки и комфорт на седалките в годишното си проучване. В проучването за 2018 г. British Airways е превозвачът, който оставя по-голямата част от клиентите си разочаровани, когато те се оплакват от проблеми. Само един от седем пътуващи с British Airways е доволен от отговора на подадено оплакване към компанията, докато три четвърти са откровено недоволни. Спрямо конкурентните авиокомпании British Airways също изостава. В класацията на авиокомпаниите на SkyTrax за 2019 г., British Airways е едва на 19-о място, след авиолиниите на Обединените арабски емирства, Катар и Сингапур, въпреки че позицията ѝ е по-добра от тази през 2018 г., когато се класира на 31-во място.  В така очертания контекст – не особено благоприятен както отвътре, така и отвън, компанията посреща пандемията от COVID-19. Намеренията на компанията да направи инвестиции от 6,5 милиарда паунда през следващите пет години за осигуряване на нови самолети, нови каюти, нов кетъринг, нови шезлонги, WiFi борд и нови маршрути, са напълно пренебрегнати заради пандемията.

В новата ситуация са необходими нови решения и в изявлението на изпълнителния директор Алекс Круз се казва, че предизвикателството изисква значителни промени, които да поставят компанията в конкурентна и резилиентна позиция, не просто да се даде предприемат действия в отговор на тежките последици от пандемията от COVID-19, но и да се издържи на дългосрочния спад на клиентския поток, да се устои на икономическия шок или на други събития, които могат да застрашат компанията [21]. Сред първите мерки за справяне с кризата е съкращаването на 12 000 души от служителите, което е около 25% от целия персонал. Някои анализатори разглеждат тази стъпка като елемент от отдавна необходимото преструктуриране на компанията [22]. От гледна точка на брандинг стратегията обаче тя трябва да бъде адекватно обвързана и с поглед към дългосрочното развитие на компанията като визия и с нов тип послания към заинтересованите страни като цяло.

През последните няколко години British Airways претърпя значителни промени и предизвикателства, които предначертаха позиционирането и имиджа на компанията в авиационната индустрия. Преструктурирането и ребрандирането включват няколко стратегически подхода. През март 2022 г. British Airways официално създаде дъщерното си дружество BA Euroflyer, фокусирано върху нискотарифните полети от летище Гетуик. Това преструктуриране цели да повиши конкурентоспособността спрямо други нискотарифни авиокомпании като easyJet чрез независима операционна структура и гъвкавост на бизнес модела [23]. Паралелно с това, IAG – холдинговата компания на BA, обяви инвестиционна програма в размер на 7 милиарда паунда за периода 2023–2026 г., включваща обновяване на флота с нови самолети, значителни ъпгрейди на кабините, модернизация на технологичните системи, подобрения в мобилните и уеб платформи, както и обновени стандарти за обслужване [24]. Оперативната трансформация също обхваща реорганизация на персонала, оптимизация на багажните процеси и конкретни мерки за подобряване на услугите на летище Хийтроу [25].

Въпреки мащабните инвестиции и преструктуриране, удовлетвореността на пътниците остава сравнително ниска. Според проучването на Which? за 2024 г., British Airways се класира сред последните авиокомпании по удовлетвореност както в сегмента на дълги, така и на къси полети, с оценки около 59–62% и съответно 56–57% [26]. Основните оплаквания се фокусират върху лошо съотношение цена/качество, неадекватен комфорт на седалките, недостатъчно качество на храната и затруднения при чекиране и обслужване [27]. Растящите оплаквания към регулаторните органи в Обединеното кралство, с увеличение от около 10% през 2023–2024 г., подсказват структурни проблеми в оперативната ефективност и клиентското обслужване [28]. Сред най-сериозните предизвикателства са честите отменени и забавени полети, проблемите с багажните системи, както и техническите трудности с IT платформите, които възпрепятстват клиентското преживяване и компенсациите [29], [30]. Средният резултат на удовлетвореност на клиентите (CSAT) достига около 57%, с видими колебания в зависимост от възрастовата група и типа на полета [31]. Въпреки това, има и положителни признаци. British Airways е отличена от Skytrax като „най-семейно ориентирана авиокомпания“ за 2024 г., което е признание за фокуса върху определен клиентски сегмент [32]. Оперативната стабилност също показва подобрение, като процентът на пунктуалност на полетите се увеличава от около 60% на 80% в последните две години. В глобални класации за клиентско удовлетворение British Airways се изкачва от 82-ро на 33-то място, макар че все още има оплаквания, свързани с обработката на претенции и компенсации [33].

В контекста на кризата COVID-19 и промените в авиационната индустрия, British Airways демонстрира значителна организационна резилиентност. Компанията предприема драстични съкращения и преструктуриране през 2020–2021 г., успявайки да възстанови печалбите си в периода 2022–2023 г. Създаването на Euroflyer и инвестициите в нови оперативни и дигитални платформи отразяват адаптивен подход към променящите се пазарни условия и изисквания. Въпреки положителните тенденции, все още остават проблеми с бавна реакция при потребителските запитвания и интеграцията на IT системи, както и вътрешни предизвикателства като претоварена и демотивирана работна среда. Само 56% от служителите изразяват гордост от работата си в BA, което е индикатор за вътрешно напрежение и потенциални рискове за културната трансформация [34].

От гледна точка на модела „Визия–Култура–Имидж“ се открояват следните аспекти в управлението на бранда на British Airways.

• Визия: British Airways демонстрира ясна и амбициозна стратегическа визия, включваща възвръщане на премиум позициите, инвестиции в инфраструктура и дигитализация, както и развитие на Euroflyer като конкурентна нискотарифна марка. Въпреки това, изпълнението на тази визия се сблъсква с оперативни и управленски предизвикателства.
• Култура: Работната среда е под значителен стрес, предизвикан от реструктуриране, недостатъчно обучение и слаба подкрепа към персонала. Недоволството и ниското доверие сред служителите възпрепятстват изграждането на ориентирана към и ангажирана с клиентите култура, което влияе пряко върху качеството на клиентското обслужване.
• Имидж: Външният имидж на British Airways е силно повлиян от оперативни проблеми, висок брой оплаквания, отменени полети и негативни преживявания на пътниците. Въпреки усилията за подобрение, авиокомпанията се възприема като една от най-незадоволителните в Европа в клиентски аспект, макар че има предпоставки за възстановяване на имиджа.

Съществуват значителни несъответствия между визията и реалното потребителско преживяване, както и между културата и имиджа на компанията. Високите инвестиции и стратегически обещания все още не са напълно материализирани в удовлетвореността на клиентите, а служителите предават усещане за недружелюбност и забавяне в обслужването, които клиентите отчетливо усещат. Текучеството на мениджъри и запазването на стари организационни структури затрудняват интеграцията между визия и култура.

Заключение

В този контекст за British Airways освен фокусирането върху чисто инвестиционни и технологични решения, от полза би било да обърне внимание и към служителите в компанията, ако иска да заеме позиции на бранд, който може да разчита на резилиентност в ситуации на кризи. Работещи инструменти за това са:

• Интензивни програми за обучение, мотивация и задържане на персонала, с акцент върху клиентската ориентация и вътрешна подкрепа.
• Разработване на ефективна система с множество канали за комуникация и бърза обратна връзка с клиентите, както и подобряване на процесите за обработка на оплаквания и компенсации.
• Систематично синхронизиране на визията, културата и имиджа чрез постоянна комуникация, вътрешни инициативи и отчетност.

Очертава се пореден етап от управлението на бранда на British Airways,  в който компанията преминава през сложен период на възстановяване и преструктуриране, като демонстрира отчасти организационна резилиентност и в същото време се вижда необходимостта от значителни подобрения по отношение на организационната култура и посланията, адресирани към клиентите през служителите. По-плътната синхронизацията на визия, култура и имидж може да се окаже ключова за постигане на стабилно възстановяване и дългосрочна конкурентоспособност на бранда в глобалната авиационна индустрия.

Бележки

[1] Вълканова, Анна. Корпоративен брандинг 4.0 Анна Вълканова, Издателство “Изток-Запад”, 2020.

[2] Пак там.

[3] Пак там.

[4] Everly, George Jr. Building a Resilient Organizational Culture. Harvard Business Review. 2011, Available from: https://hbr.org/2011/06/building-a-resilient-organizat. [Последно посетен на 19.04.2019].

[5] Zolli, Andrew, Healy, Ann Marie. Resilience: Why Things Bounce Back, FreePress,1 edition, 2012.

[6] Sheffi, Yossi. The Resilient Enterprise. Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, The MIT Press, 2005.

[7] Houston, Brian. Bouncing forward: Assessing advances in community resilience assessment, intervention, and theory to guide future work. American Behavioral Scientist, 59, 2015, pp. 175–180. doi:10.1177/0002764214550294.

[8] Пак там.

[9] Пак там.

[10]. Пак там.

[11] Вълканова, Анна. Резилиентно лидерство, 2025b [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/rezilientno-liderstvo-k2s-bg-s-nova-akademia-na-hr-industry-2025/.

[12] Вълканова, Анна. Корпоративна култура и резилиентност, 2025a [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/korporativna-kultura-i-rezilientnost/.

[13] Вълканова, Анна. Резилиентните организации – Характеристика №1: Непрекъсната комуникация между информирани служители, 2025c. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/rezilientnite-organizatsii-neprekasnata-komunikatsia/.

[14] Вълканова, Анна. Овластяването на служителите: Характеристика №2 на резилиентните организации, 2025d. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/ovlastyavaneto-na-sluzhitelite-harakteristika-2-na-rezilientnite-organizatsii/.

[15] Вълканова, Анна. Ангажираност на служителите: Характеристика №3 на резилиентните организации, 2025e.  [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на:https://k2s.bg/angazhiranost-na-sluzhitelite-harakteristika-3-na-rezilientnite-organizatsii/.

[16] Вълканова, Анна. Подготвеност за кризи и сътресения: Характеристика №4 на резилиентните организации, 2025f.[онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на https://k2s.bg/podgotvenost-za-krizi-i-satresenia-harakteristika-4-za-rezilientnost/.

 [17] Valkanova, Anna. Corporate Culture as Factor for Organization’s Resilience. Economic Studies, V. 28 (5), 2019, pp. 89 – 102.

[18] Вълканова, Анна. Корпоративен брандинг 4.0 Анна Вълканова, Издателство „Изток-Запад“, 2020.

[19] Fleming, Molly. British Airways needs to ensure its reality matches up to its advertising, 4.09.2019. [онлайн]. [Прегледан на 20 февруари 2020]. Достъпен на: https://www.marketingweek.com/british-airways-customer-experience/.

[20] Пак там.

[21] Cruz, Alex.  Preparing for a different future, 28.04.2020. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2020]. Достъпен на:https://mediacentre.britishairways.com/pressrelease/details/86/News%201/12272?ref=Home.

[22] Horton, Will. British Airways at the Forefront of Change for A Post-COVID-19 Airline World [онлайн].03.05.2020 [прегледан на 8 май 2020]. Достъпен на: https://www.forbes.com/sites/willhorton1/2020/05/03/british-airways-at-the-forefront-of-change-for-a-post-covid-19-airline-world/#21e6ef73677c.

[23] British Airways Euroflyer: New Gatwick-based short-haul subsidiary, British Airways Media Center, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://mediacentre.britishairways.com/news/07032022/british-airways-euroflyer-launch.

[24] Annual Results 2023 & Strategic Investment Plan 2024–2026, IAG – International Airlines Group [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.iairgroup.com/media/cpth1dmh/iag091-en-ara_2023.pdf.

[25] British Airways owner cannot cruise above punctuality problems forever. Financial Times, 8.04.2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.ft.com/content/41b7df00-fd7a-42a2-862e-adb66c5e9591.

[26] Best and worst airlines revealed – full survey results.  Which?, 2024 [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.which.co.uk/reviews/airlines/article/best-and-worst-airlines-a5EhC8N851et.

[27] Пак там.

[28] Passenger complaints and operational feedback threads. Reddit – r/BritishAirways (2023–2025)[онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.reddit.com/r/BritishAirways/.

[29] British Airways owner cannot cruise above punctuality problems forever. Financial Times, 8.04.2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.ft.com/content/41b7df00-fd7a-42a2-862e-adb66c5e9591.

[30] Passenger complaints and operational feedback threads. Reddit – r/BritishAirways (2023–2025)[онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.reddit.com/r/BritishAirways/.

[31] British Airways: Safety & Product Ratings. AirlineRatings.com, 2024.  [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.airlineratings.com/ratings/british-airways/.

[32] World Airline Awards 2024: Best Family Airlines. Skytrax, (2024.  [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.worldairlineawards.com/worlds-most-family-friendly-airline-2024/.

[33] How Brussels Airlines Outpacing British Airways, Qatar Airways and Virgin Atlantic in 2024. Travel and Tour World, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.travelandtourworld.com/news/article/how-brussels-airlines-outpacing-british-airways-qatar-airways-and-virgin-atlantic-in-2024/.

[34] BrandIndex: British Airways – Brand Health Tracking. YouGov, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на:  https://platform.yougov.com/brandindex-lite/brand/British%20Airways.

Библиография

Вълканова, Анна. „Корпоративен бранд и онлайн комуникация – възможности и тенденции (подходът на Apple)”. сп. „Реторика и комуникации“ брой 12, 2014 /„Визуална реторика и виртуална комуникация“.

Вълканова, Анна. Ангажираност на служителите: Характеристика №3 на резилиентните организации, 2025e.  [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на:https://k2s.bg/angazhiranost-na-sluzhitelite-harakteristika-3-na-rezilientnite-organizatsii/.

Вълканова, Анна. Корпоративен брандинг 4.0 Анна Вълканова, Издателство “Изток-Запад, 2020.

Вълканова, Анна. Корпоративна култура и резилиентност, [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/korporativna-kultura-i-rezilientnost/.

Вълканова, Анна. Овластяването на служителите: Характеристика №2 на резилиентните организации, 2025d. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/ovlastyavaneto-na-sluzhitelite-harakteristika-2-na-rezilientnite-organizatsii/.

Вълканова, Анна. Подготвеност за кризи и сътресения: Характеристика №4 на резилиентните организации, 2025f.[онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на https://k2s.bg/podgotvenost-za-krizi-i-satresenia-harakteristika-4-za-rezilientnost/.

Вълканова, Анна. Резилиентните организации – Характеристика №1: Непрекъсната комуникация между информирани служители, 2025c. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/rezilientnite-organizatsii-neprekasnata-komunikatsia/.

Вълканова, Анна. Резилиентно лидерство, [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2025]. Достъпен на: https://k2s.bg/rezilientno-liderstvo-k2s-bg-s-nova-akademia-na-hr-industry-2025/.

Annual Results 2023 & Strategic Investment Plan 2024–2026, IAG – International Airlines Group [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.iairgroup.com/media/cpth1dmh/iag091-en-ara_2023.pdf.

Best and worst airlines revealed – full survey results.  Which?, 2024 [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.which.co.uk/reviews/airlines/article/best-and-worst-airlines-a5EhC8N851et.

BrandIndex: British Airways – Brand Health Tracking. YouGov, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на:  https://platform.yougov.com/brandindex-lite/brand/British%20Airways.

British Airways Euroflyer: New Gatwick-based short-haul subsidiary, British Airways Media Center, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://mediacentre.britishairways.com/news/07032022/british-airways-euroflyer-launch.

British Airways owner cannot cruise above punctuality problems forever. Financial Times, 8.04.2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.ft.com/content/41b7df00-fd7a-42a2-862e-adb66c5e9591.

British Airways owner cannot cruise above punctuality problems forever. Financial Times, 8.04.2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.ft.com/content/41b7df00-fd7a-42a2-862e-adb66c5e9591.

British Airways: Safety & Product Ratings. AirlineRatings.com, 2024.  [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.airlineratings.com/ratings/british-airways/.

Cruz, Alex.  Preparing for a different future, 28.04.2020. [онлайн]. [Прегледан на 19 май 2020]. Достъпен на:https://mediacentre.britishairways.com/pressrelease/details/86/News%201/12272?ref=Home

Duncan, Pamela, Goodier, Michael. Running a bad airline is expensive: is British Airways finally getting better?, The Guardian, 28.12.2024 [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.theguardian.com/business/2024/dec/28/is-british-airways-getting-better-complaints-7bn-turnaround-plan.

Everly, George Jr. Building a Resilient Organizational Culture. Harvard Business Review. 2011, Available from: https://hbr.org/2011/06/building-a-resilient-organizat. [Последно посетен на 19.04.2019].

Fleming, Molly. British Airways needs to ensure its reality matches up to its advertising, 4.09.2019. [онлайн]. [Прегледан на 20 февруари 2020]. Достъпен на: https://www.marketingweek.com/british-airways-customer-experience/.

Horton, Will. British Airways at the Forefront of Change for A Post-COVID-19 Airline World [онлайн].03.05.2020 [прегледан на 8 май 2020]. Достъпен на: https://www.forbes.com/sites/willhorton1/2020/05/03/british-airways-at-the-forefront-of-change-for-a-post-covid-19-airline-world/#21e6ef73677c.

Houston, Brian. Bouncing forward: Assessing advances in community resilience assessment, intervention, and theory to guide future work. American Behavioral Scientist, 59, 2015, pp. 175–180. doi:10.1177/0002764214550294.

How Brussels Airlines Outpacing British Airways, Qatar Airways and Virgin Atlantic in 2024. Travel and Tour World, 2024. [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.travelandtourworld.com/news/article/how-brussels-airlines-outpacing-british-airways-qatar-airways-and-virgin-atlantic-in-2024/.

Passenger complaints and operational feedback threads. Reddit – r/BritishAirways (2023–2025)[онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.reddit.com/r/BritishAirways/.

Passenger complaints and operational feedback threads. Reddit – r/BritishAirways (2023–2025)[онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.reddit.com/r/BritishAirways/.

Sheffi, Yossi. The Resilient Enterprise. Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, The MIT Press, 2005.

Valkanova, Anna. Corporate Culture as Factor for Organization’s Resilience. Economic Studies, V. 28 (5), 2019, pp. 89 – 102.

World Airline Awards 2024: Best Family Airlines. Skytrax, (2024.  [онлайн]. [Прегледан на 10 юни 2025]. Достъпен на: https://www.worldairlineawards.com/worlds-most-family-friendly-airline-2024/.

Zolli, Andrew, Healy, Ann Marie. Resilience: Why Things Bounce Back, FreePress,1 edition, 2012.

Цитат формат (Suggested Bibliographic Citation):

Вълканова, Анна. Управление на резилиентен бранд – случаят с авиокомпанията British Airways. Изд. УНСС; Алма комуникация. 2025 № 60 ISSN 1313-9908. Available from: https://media-journal.info/business-communications/upravlenie-na-rezilienten-brand-sluchayat-s-aviokompaniyata-british-airways/

E-mail: anna.valkanova@k2s.bg