In the dominant era of online communication and new social media,the crisis communication of different organizations requires the prediction of element cyberspace. Crisis communication managers must know that details of the problem situation can not be hidden forever. Crisis communication in new media more than ever must be dialogic, fast and widely linked to various platforms.
In this sense, to not make a strategic control of online communication in a crisis situation has serious consequences for the reputation of the company, allows hyperbolized interpretations of the crisis situation, and this undermines the credibility in the target audiences. Reports of problems in the companies appear in social media even before being covered by the traditional media.
In this paper are represented the types of social media and their classifications, the three “C” which are a good starting point for building the crisis message: Care and Concern, Control of the situation, Commitment to resolving the problem. The report presented specific communication techniques during crisis, undertaken by US Airways in 2009 when the plane crashed in Hudson river; FedEX in 2012 whenvideo on YouTube shows how employee of the company throws his charge delivery through the fence of the house; Turkish Airline and the crash of the plane in 2009 near to airport in Amsterdam; BBC and crisis in trust in the media when in 2012 is revealed the long-standing sexual abuse of their journalist Jimmy Savile.
Keywords: Online Crisis Communication, Social Media, Golden Hour, Crisis of Trust, BBC, Crisis Message.
Информационната революция промени значително медийната парадигма за разпространение на информация, формите на организиране на медийно съдържание и отчасти самата същност на медиите*. От пасивно средство на комуникацията те вече са активен и самостоятелен фактор в развитието на информационното общество.
Още през 1964г. в книгата си „Да познаем медиите“ канадският изследовател Маршал Маклуън пише, че „в операционен и практически аспект средството се превръща в съобщение“ [1]. Същността на съобщението не е в неговото съдържание, а в самото средство за комуникация. Освен променената среда, интегрираща предимствата на текста, звука и изображението, се предефинира мястото и ролята на аудиториятав комуникационния процес. Новите медии и по- конкретно социалните медии и социалните мрежи, предоставят възможността на потребителите да дадат непосредствени мнения и оценки, а това ги поставя в позицията не само на читатели, а понякога и на „съ-автори“ на новия медиен продукт.
Наблюдава се и промяна в съдържанието и стила при изготвянето на ПР текстовете за онлайн средата: интегриране на текст, видео, хипертекстуалност, използване на специално разработени апликации и платформи за организиране на съдържанието, разработване на инфографики като пресрелийзи в социалните медии. В Оксфордски речник на медиите и комуникацията от 2011г. можем да прочетем следното определение за социални медии: „обширна медийна категория или комуникационен похват, позволяващи да се осъществи социално взаимодействие между групи от хора, независимо къде се намират географски или дали се познават помежду си. Социалните медии могат да бъдат метафорично разглеждани като виртуални места за срещи, а основната им функция е обмяна на медийно съдържание между потребители, които са едновременно и приемащи и произвеждащи съдържание. Инструмент на маркетинга“ [2]
Социалните мрежи пък са дефинирани като „модели на междуличностни връзки, основани на междуличностното общуване или медиатизираната комуникация. Концепцията за мрежи на социални отношения е въведена от Радклиф- Браун през 1940г. Развитието на интернет поставя акцент върху концепцията за мрежовите общества“[3]
В доминиращата ера на онлайн комуникацията и новите социални медии кризисната комуникация на организацията изисква задължително предвиждане на елемента киберпространство, а мениджърите по кризисна комуникация трябва да знаят, че детайли от проблемната ситуация не могат да бъдат скрити завинаги. Кризисната комуникация в новите медии повече от всякога трябва да бъде диалогична, бърза, широко обвързана с различни платформи.
“Що се отнася до имиджа, който медиите формират на една или друга организация по време на криза, то той надхвърля границите на държавите, пренася се в социалните мрежи, а оттам – и в домовете на хората. Усилва се ролята на слуховете, черния ПР, митовете и тяхното влияние върху организациите” [4]. В този смисъл изпускането на контрола върху онлайн комуникацията в кризисна ситуация има сериозни последствия за репутацията на компанията, позволява хиперболизирани интерпретации на кризисната ситуация, а това подкопава доверието на целевите публики. Съобщения за възникнали проблеми в компаниите се появяват в социалните медии и мрежи още преди да бъдат отразени от традиционните медии. Като пример за мигновеното разпространение на информацията в интернет средата можем да посочим самолетната катастрофа от януари 2009 г. на пътнически полет 1549 на US Airways, който се разбива в река Хъдсън, североизточно от моста Джордж Вашингтон, след като и двата двигателя на самолета отказват. „Всичките 155 пътници и екипажът са евакуирани. Няма загинали… Петнадесет минути след инцидента в киберпространството започват да се появяват имейли, постове в социалните мрежи, видеоклипове от катастрофата, и то – преди традиционните медии дори да го отразят. На практика първата публикация в Туитър се появява 4 минути след случилото се, а изявлението на директора на авиокомпанията, което потвърждава инцидента, е факт близо 2 часа по-късно”[5].
Социалните медии могат да бъдат класифицирани в шест основни групи:
- Проекти в сътрудничество: Уикипедия;
- Блогове и микроблогове: Туитър;
- Общности, организирани около съдържание (YouTube);
- Социални мрежи;
- Виртуални игри;
- Виртуални социални светове (Second Life).
В кризисния мениджмънт комуникацията заема ключова роля в различни аспекти: комуникация с вътрешните публики на организацията, със заинтересованите страни (stakeholders), с външните целеви публики, с медиите и др. За бързото и достоверно информиране ключова роля има кризисният уебсайт, създаден предварително от компанията за подобни случаи. Той може да бъде център на дигиталната комуникационна стратегия в криза, защото е платформа, чието съдържание се контролира от компанията. Центърът на стратегията при организирането на онлайн комуникацията е хубаво да бъде канал, който може да се контролира, като напр. блог или корпоративен сайт. Да се поставя в центъра Туитър или друга социална мрежа не е много уместно, защото платформата не е изцяло изградена от компанията. Ползите от подобен ход са две: организацията сама поема контрола над кризисната ситуация, чрез предоставяне на информация от достоверен източник; може лесно да се осъществи опровергаването на слухове и подвеждащи факти за развитието на кризата.
Организациите могат да си позволят само един „златен час“ (thegoldenhour)”, в който да осъзнаят проблема, да изберат стратегията си на поведение, да съставят посланията и да ги разпространят чрез новите медии. Изключително трудно е да се спази това правило при внезапно възникнали инциденти, при които представителите на т. нар. „гражданска журналистика“ бързо публикуват снимки от мястото на събитието в различно социални платформи, още преди компанията да отреагира комуникационно. В такива ситуации е по- добре да кажеш малко, отколкото нищо.
Посланията в новите медии в първите часове след кризисната ситуация могат да се основават на малко фактологична информация, но да бъдат базирани на реално предприети действия. „Има три C, които са добра отправна точка за изграждане на кризисното послание:
- Внимание и загриженост към пострадалите и засегнатите от кризата (CareandConcern).
- Контрол на ситуацията (Control of the situation).
- Ангажираност, отдаденост на процеса по разрешаване на проблема (Commitmenttoresolvingtheproblem)“ [6]
Всички засегнати страни искат да зная приблизително следното: какво се случва, как организацията се справя с кризисната ситуация и какво е нейното отношение към засегнатите хора. Потокът от съобщения е медиите следва темпа на развитие на кризисна ситуация. Тяхното съдържание не може да се изчерпва само с изразената корпоративна емпатия, защото ефективната кризисна комуникация информира за предприети действия, а не просто подбира успокоителни думи. Този принцип за изграждане на посланието важи и за новите медии и социални мрежи, където промяната в комуникационния мениджмънт е по- скоро тактическа, а не толкова стратегическа.
Можем да обособим три ключови въпроса относно кризисната комуникация в социалните медии:
- Кой и с какво е натоварен в социалните медии? Кой отговаря за мониторинга, кой ще събира и анализира информацията, получена чрез тях?
- На кои активности в социалните мрежи от страна на потребителите и последователите ще бъде отговорено?
- Какви съвети ще дадем на нашите служители за действие в социалните мрежи? Дали те ще бъдат включени в комуникацията като „посланици на компанията“ или активностите им да бъдат сведени до минимум. Необходимо ли е специално рестриктивно поведение на служителите по време на кризисната ситуация?
Какви тактически стъпки биха могли да предприемат компаниите в социалните медии:
· Следене на потребителските коментари и активно присъствие: в проблемна ситуация дори и публикуването на един линк към необходимата информация е достатъчен да предотврати ескалиране. Следенето на коментарите ще позволи на организацията да отсее темите, които биха предизвикали проблеми в обозримо бъдеще и би ѝ позволило да се подготви и да отговори на тях подобаващо и аргументирано.
· Оправдаване на очакванията: ако не може да се отговори веднага на потребителските запитвания, то да се посочи в какъв период може да се осъществи диалог.
· Компанията трябва да бъде открита и честна: умишленото премахване на провокативни въпроси, негативни коментари и негативни отзиви не е препоръчително особено в критични ситуации. Ако има допусната греша от страна на служител на компанията, то е добре да бъде призната и възможно най- пълно отстранена.
· Обмислено реагиране на проблемната ситуация: в годишния доклад на потребителите за 2011г. (след проучване на американската агенция Harris Interactive, поръчано от компанията за софтуерни услуги, която се занимава и с разработване на customerrelationshipmanagement (CRM), се посочва, че „33% от клиентите, които са получили отговор на негативен коментар са публикували след това положителен отзив, а 34% са изтрили гневното си съобщение...“
· Внимателен достъп до акаунта в социалните мрежи: само определи хора да имат достъп до администрирането на страниците и публикуване на информация от името на организацията.
· Публикуване на указания в страниците, които регламентират вербалното поведение на потребителите. В тях ясно може да се посочи какви коментари, изображения и дискусии ще бъдат премахвани от администраторите [7].
Пример за добър подход и подбор на техника в онлайн пространството е реакцията на компанията за доставки на стоки по домоветeFedEx. През 2012г. използва уместно предимствата на видео канала YouTube, след като там е публикувано клипче, на което се вижда как служител на компанията хвърля поверената му доставка през оградата на къщата. FedEx създава свое официално видео, в което старши вицепрезидент на FedEx Express за САЩ Майкъл Торнтън споделя как компанията ще обезщети клиента и, как FedEx ще използва видеото за обучение на нови служителите, за да им демонстрира колко е важно да взимат целесъобразни решения на място при доставянето на обемисти пакети.
В инструментариума на ПР по време на продължителни кризи се използват т.нар. „darksites“ (тъмни сайтове). Те могат да бъдат полезни за медии и други целеви публики за извличане на актуална информация, относно предприетите от компанията действия. Тъй като времето за реакция в кризисна ситуация е силно редуцирано, а напрежението е огромно, то архитектурата на подобни сайтове се планира предварително. Има два варианта за неговото „пускане“ онлайн: или да замени изцяло корпоративния сайт, ако кризата е особено тежка, или да бъде изведен като връзка на регулярния сайт.
Най-важната негова задача е той да позиционира организацията в ролята на основен източник на информация при кризи.Подобни сайтове помагат и при контрола на опасни слухове и спекулации, сигнализират на останалите медии, че компанията има намерение да предоставя навременна, точна информация и не на последно място, че организацията желае сериозно, прозрачно и отговорно да подходи в процеса по овладяване на проблема.
Примерното съдържание на подобен сайт може да бъде: публикуване на всички налични факти за това, което се случва, изявления, заявления на различни мениджъри, описващи случая на криза и предприетите действия от организацията; специални инструкции за всички засегнати от кризата, какво трябва или не трябва да правят.
Какви конкретни стъпки биха могли се предприемат чрез сайта, за да се нормализира ситуацията и да се възвърне доверието в компанията:
- Публикуване на бекграундова информация, описваща организацията, причините за кризата и нейното въздействие върху всички засегнати. С една дума, всичко, което спомага за ясно разбиране на ситуацията.
- Контактна информация за медиите.
- Контактна информация за целевите групи, засегнати от кризата.
- Своевременно актуализиране на фактите и информацията по предприетите действия.
В подобни сайтове могат да бъдат интегрирани и връзките към социалните медии и мрежи, където организацията поддържа официални профили и комуникира с потребителите и последователите.
През 2009 г. Turkish Airline използва подобен сайт след катастрофа на техен самолет близо до летище в Амстердам. Девет души, сред които и пилотите загиват, а 50 души са ранени. Веднага след публикуването на новината в медиите е пуснат кризисен сайт на няколко езика, в който има списък на пътниците, гореща телефонна линия, подробна информация за инцидента, а служители на авиокомпанията създават страници и групи за социални контакти. Те се отличават по снимките на профилите, които задължително имат логото на авиокомпанията с черна панделка.
Една от най- тежките кризисни ситуации през последните години в медийния сектор е свързана с криза на доверието в BBC и разкритията след репортаж, излъчен в предаването Newsnight, което погрешно обвини политик в насилие над деца (ноември 2012г.). В световен мащаб медията има голямо влияние и събира седмична аудитория от около 166 млн. души чрез многобройните си платформи, включително радио, дигитални, сателитни и кабелни програми. BBC притежава десет национални телевизионни канала в добавка към регионалните британски канали, десет национални радиостанции, 40 местни радиостанции и уебсайт, посещаван средно по 3.6 млрд. пъти на месец.
Повечето от предаванията на BBC в Обединеното кралство се финансират от такса на домакинствата, а приходите от програми с търговска цел като BBC Worldwide и BBC World News се използват за инвестиции в нови програми и услуги. Според устава на радио-телевизионната компания "доверието е в основата на BBC: ние сме независими, безпристрастни и честни".
След появилите се множество критики по отношение на бюджета си от 3.5 млрд. лири във времена на икономии, в BBC беше извършена поредица от съкращения на работни места, орязване на дейности и промени в пенсионните програми за служителите. През октомври и ноември 2012г. два скандала засягат вътрешните структури на медията.
В началото на октомври 2012г. има сведения, че дългогодишният популярен водещ на BBC Джими Савил може да е злоупотребявал сексуално с близо 300 жени и малолетни момичета по време на 40-годишната си кариера в радиото. Британската полиция потвърждава, че вече покойният телевизионен водещ е извършил повече от 200 сексуални престъпления. Джими Савил, починал през 2011 г., бе една от най-големите звезди на Би Би Си през 70-те и 80-те години на миналия век. За благотворителната си дейност той получи рицарско звание от кралица Елизабет.
На 2 октомври 2012г. ден преди да бъде излъчено предаването Нюзнайт, редакторът на Питър Рипън пише публикация в блога си, в която обяснява защо не е излъчило разследващия материал за колегата си. Разследванията не са били категорични във вината на Савил и това би било „слабостта в историята“. Програмата няма за цел да представя скандални истории с известни личности, а и Савил не е жив, за да се защити.
На 22 октомври програмата на BBC “Panorama” излъчва „Джими Савил- какво знае BBC“. В предаването се разглеждат и обсъждат събраните от Нюзнайт факти и данни за престъпленията. В същия ден от BBC правят и критична корекция на блог поста на Рипън, като той се определя като „неточен и непълен“ [8].
В началото на ноември 2012 г. в предаването Newsnight се излъчва репортаж, който по погрешка обвинява бившия съветник на Маргарет Тачър лорд Алистър Макълпайн в сексуални посегателства над деца от дом за сираци в северен Уелс през 70-те и 80-те години. В него свидетел заявява, че като дете е бил изнасилван от бивш висш правителствен служител от Консервативната партия. В репортажа името на политика не се споменава. Въпреки това, социалните мрежи и интернет форумите бързо «разкриват», че става дума за бившия съветник на премиера Маргарет Тачър лорд Алистър Макълпайн.
Предвид мащаба на обвинението BBC направи повторна проверка. След като се установи, че то не отговаря на истината, телевизията поднесе официалните си извинения на лорд Макълпайн [9].
Последвалата серия оставки в медията, сред които директорът на секция "Новини" Хелън Боудън и нейния заместник Стивън Мичъл, включва и тази на генералния директор Джордж Ентуисъл, поставиха обществения оператор в кризисна ситуация. Изборът на нов ръководител е първата крачка, направена към разрешаване накризата. Това обаче предизвиква втори скандал. Въпреки че заема поста за по-малко от два месеца, Джордж Ентуисъл получава общо 1.32 млн паунда (1.65 млн. евро) от компанията. На въпроси на собствените си журналисти Ентуистъл признава, че не е знаел предварително за съдържанието на предаването.
Ник Полард, бивш шеф на Sky News представя доклад в обем от 200 страници, поръчан от Би Би Си, в който трябва да се изясни дали има някакви пропуски в управлението на корпорацията за второто разследване по обвинения в сексуална злоупотреба от страна на Джими Савил. Докладът и днес може да бъде свален от сайта на медията. Би Би Си публикува доклада [10] на Ник Полард, в който се повдигат въпросите за редакционната политика и мениджмънта на медията. Това е правилен ход, защото е важно в подобни кризисни ситуации да се представят всички доказателства, за да се запази общественото доверие. Медията трябва да се съсредоточи върху сексуалните злоупотреби на Савил, за да докаже своята прозрачност. Спирането на предаването с разследването показва и проблеми с вътрешните комуникации.
От доклада на Полард става ясно, че бившият генерален директор на медията Ентуисъл няма пряка отговорност за неразкриване на престъпленията на техния служител. Една част от оправданията на журналистите за постъпката им е, за да не се чувстват засегнати и унижени публично жертвите на Савил. Те признават, че са подозирали за педофилските наклонности и за делата срещу Савил, но в последния момент са решили да не ги направят публично достояние.
Би Би Си пуска на сайта си факт лист с въпроси и отговори за започването и развитието на кризата, с което сами информират аудиторията си за пропуските в работата си. Докладите за проблемите в управлението на Би Би Си са достъпни на страницата на медията в интернет и могат да бъдат свалени свободно. Кен Маккуари [11] е директор на шотландския клон на Би Би Си и докладът, които съставя е по отношение на излъченото предаване уличава медията в "сериозен неуспех на журналистиката“. В доклада се констатира, че основните журналистически проверки не са били извършени, историята е била зле проучена и решението за излъчване на информацията с обвиненията срещу Макълпайн, не е правилно.
В тях подробно се описват мениджърите, редакторите и журналистите в Би Би Си Нюз и смяната на постовете [12]. Към снимките им има кратки биографични бележки за предишните им постове и за отговорностите, с които са натоварени и тяхната роля в кризисната ситуация. Представена е подробна схема под формата на инфорграфика на докладване и одобрение на информацията в медията конкретно за предаването Нюзнайтс. Така ясно се открояват отговорностите на хората и проличават грешките им.
Във връзка с обвиненията за високата парична компенсация на Ентуисъл, медията публикува становището на Мартин Едуартс- адвокат и автор на правна литература, който аргументира становището си в защита на правилното парично обезщетение.
След проведеното собствено разследване на случилото се в интернет са публикувани над 3 000 страници с интервюта, имейли, изказвания на мениджъри и журналисти, като общото заключение е, че и в двата случая са допуснати сериозни грешки. На сайта са представени и гледните точки относно двата доклада и на другите медии във Великобритания- Дейли Телеграф, Дейли Мейл, Гардиън. Те изказват удовлетвореност от докладите и критиките към висшия мениджмънт, който се грижи повече за собствената си репутация, а не за обществения интерес [13].
Освен криза на доверието в медията можем да отграничим и криза в мениджмънта, както и криза в организационната култура. Спечелването на доверие, както и неговото съхраняване, е дългосрочен процес. BBCжертва журналистическите си стандартив опит да запази репутацията си. Ако разгледаме кризисната ситуация през призмата на високите и ниските стойности на доверие, които извежда Гюнтер Бентеле ще установим, че в конкретния случай при BBC се наблюдават доста ниски стойности на доверие: недостатъчно компетентност, разминаване в комуникациите, недостатъчна обществена отговорност и утилитарна етика [14]. Положителните реакции, които те прилагат след възникването на кризисната ситуация, са: компетентност за решаване на проблемите чрез множество смени в мениджмънта, както и комуникационна прозрачност чрез даване на свободен достъп на гражданите до цялостната информация, качвайки всичко в техния уебсайт.
_________
* Текстът се концентрира върху социалните медии и мрежи и е базиран върху доклад на тема „Новите медии като част от инструментариума на пъблик рилейшънс по време на криза“, представен на заключителна конференция „Нови медии, нови подходи в медиазнанието“ на 17. декември 2014г, Университетски комплекс по хуманитаристика „Алма матер”, Висш семинар Нови прочити в хуманитаристиката: Ибероамерикански, средиземноморски и трансатлантически езици и култури.
Бележки:
[1] McLuhan, Marshall. Understanding Media. New York: McGraw-Hill, 1964
[2] Chandler, Daniel, Rod Mundy. Oxford Dictionary of Media and Communication, Oxford University Press, 2011, p.397
[3] Пак там
[4] Бачева, Ина. Кризисните комуникации в ерата на социалните медии, Реорика и комуникации, елктронно научно списание, ISSN 1314-4464, http://rhetoric.bg/%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B2-%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-%D1%81%D0%BE%D1%86
[5] Пак там
[6] Griffin, Andrew. Crisis, Issues and Reputation Management, Kogan Page Limited, 2014, p.216
[7] Walter, Ekaterina. 10 Tips For Reputation and Crisis Management In The Digital World, 11/12/2013, Available on: http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/11/12/10-tips-for-reputation-and-crisis-management-in-the-digital-world/
[8] Griffin, Andrew. Crisis, Issues and Reputation Management. KoganPageLimited, 2014, 2014. P. 221
[9] Криза на доверието разтресе BBC. Обществената медия се нуждае от дълбоки структурни реформи, 12 ноември 2012, Availableon: http://www.capital.bg/politika_i_ikonomika/sviat/2012/11/12/1945323_kriza_na_doverieto_raztrese_bbc/
[10] Jimmy Savile report: Full text , http://www.bbc.com/news/uk-20782889
[11] Newsnight: MacQuarrie report in full, http://www.bbc.com/news/uk-20784534
[12] Savile and Newsnight: Who was in charge, http://www.bbc.com/news/uk-20297579
[13] BBCSAVILEINQUIRY, http://www.bbc.com/news/uk-20286888
[14] Бентеле, Гюнтер. Обществено доверие в публичната комуникация, В: Златева, Минка, Петев. Т. Пъблик рилейшънс и конфликти в демократичното общество, Никс Принт, София, 2000, стр. 23- 37.
Библиография:
Бачева, Ина. Кризисните комуникации в ерата на социалните медии, Реторика и комуникации, Електронно научно списание, ISSN 1314-4464, Availableon: (http://rhetoric.bg/%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B2-%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-%D1%81%D0%BE%D1%86)
Бентеле, Гюнтер. Обществено доверие в публичната комуникация, В: Златева, Минка, Петев. Т. Пъблик рилейшънс и конфликти в демократичното общество, Никс Принт, София, 2000, стр. 23- 37.
Касабова,Иглика. Медии и нови медии – промяна на реторичната парадигма. Дефиниране и предефиниране на понятията, Реторика и комуникации, Електронно научно списание, ISSN 1314-4464Availableon: (http://rhetoric.bg/%D0%BC%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%B8-%D0%B8-%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8-%D0%BC%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%8F%D0%BD%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-%D1%80%D0%B5%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8)
Криза на доверието разтресе BBC. Обществената медия се нуждае от дълбоки структурни реформи, 12 ноември 2012, Availableon: (http://www.capital.bg/politika_i_ikonomika/sviat/2012/11/12/1945323_kriza_na_doverieto_raztrese_bbc/)
Chandler, Daniel, Rod Mundy. Oxford Dictionary of Media and Communication, Oxford University Press, 2011
Griffin, Andrew. Crisis, Issues and Reputation Management, Kogan Page Limited, 2014.Jimmy Savile report: Full text , Available on: (http://www.bbc.com/news/uk-20782889)
McLuhan, Marshall. Understandig Media. New York: McGraw-Hill, 1964.
Walter, Ekaterina. 10 Tips For Reputation аnd Crisis Management In The Digital World, 11/12/2013, Available on: (http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/11/12/10-tips-for-reputation-and-crisis-management-in-the-digital-world/)
Цитат-формат (Suggested Bibliographic Citation):
Николова, Мария. Новите медии като част от инструментариума на пъблик рилейшънс по време на криза // Медии и обществени комуникации. Изд. УНСС; Алма комуникация. 2015, №23. Available from: [ www.media-journal.info ]
дата на публикуване: 04.07.2015, Събота, 08:42
прочетена: 7553 пъти
нагоре